Dobrá poradenská firma: - musí mít doporučení (reference) od spokojených klientů - musí mít vlastní podnikatelské zkušenosti - musí mít rozumné a předem alespoň zhruba známé ceny -- Kadlec % Buďte pružní, ale změny nedělejte neuváženě. -- Kadlec % Prodej a marketing budou určovat vaši budoucnost. Současně s podnikatelským plánem musíte vypracovat zvláštní plán marketingu a prodeje. -- Kadlec % Všechny funkce potřebné k fungování podniku jsou důležité, marketing je však právem považován za dominantní. -- Kadlec % Jestliže se výrobek neprodá, a to se ziskem, nezáleží vůbec na tom, jak je dobrý a užitečný, protože podnik zanikne. -- Kadlec % V mnoha zemích, zvláště v Evropě, josu v podnicích dominantní výrobní úseky. Technici vymýšlejí a navrhují nové výrobky, vyvíjejí výrobní metody a vyrábějí. Podniky jsou tak řízeny techniky, výrobci. To je nesprávné. Jestliže chcete mít úspěch, jestliže chcete vydělávat peníze, musí být váš podnik řízen trhem a zákazníkem. -- Kadlec % Mějte na mysli, že : - nepodnikáte proto, abyste vyráběli produkty nebo nabízeli služby, ale proto, abyste vydělali peníze. - vůbec nezáleží na tom, co chcete prodávat, co jste vynalezli, co si myslíte, že by trh měl požadovat. Jediná věc, na které záleží, je to, co chce zákazník, kdy to chce a jak to chce. To platí pro všechny výrobky a pro všechny služby, pro všechno, co se prodává. -- Kadlec % Abyste zajistili přežití podniku, vyberte si nejlepší lidi do prodeje, dejte jim všechny nástroje, pravomoci a podporu, kterou potřebují, poskytněte jim podmínky, které budou vyhovovat prodeji a budou orientované na trh. -- Kadlec % Nikdy při prodeji nepodceňujte to, že zákazník nebo partner má své obyčejné lidské vlastnosti a zájmy. -- Kadlec % Nevstupujte na trh s nedokončeným výrobkem. -- Kadlec % Nezapomínejte, kdo jsou vaši zákazníci. -- Kadlec % Promyslete předem pozici výrobku na trhu. -- Kadlec % Je nebezpečné a obvykle ztrátové pokoušet se koupit si podíl na trhu nižší cenou. -- Kadlec % Podnik by měl věnovat stálé a systematické úsilí tomu, aby zlepšoval dosavadní výrobky a aby zaváděl nové. Výrobky se stejně jako lidé rodí, rostou, dospívají, stárnou a umírají. (str. 47) -- Kadlec % Prodáváte-li pouze pomocí sítě distributorů (ti od vás váš výrobek kupují a pak ho prodávájí dále), kteří dodávají výrobek síti prodejců za provizi, octnete se tváří v tvář tomu, že prodejci dávají přednost něčemu jinému než vy. Zkušenosti ukazují, že i za nejlepších podmínek nejsou prodejci prodávající za provizi vhodní pro zavádění nových výrobků. (str. 49) -- Kadlec % Příprava podnikatelského a marketingového plánu nás nutí přemýšlet o našem podnikání a cílech a rozumět jim. (str. 51) -- Kadlec % Šikovný podnikatel se nikdy nechová jako monopol; nikdy totiž neví, kdy se situace změní, a zákazníci vykořisťovaní monopolem mají dlouhou paměť! (str. 52) -- Kadlec % Abych obstála, musím se chovat jako muž, vypadat jako žena a dřít jako mezek. -- Barath % Nejde o to, zda máte pravdu, nebo ne, důležité je, kolik peněz vyděláte, když pravdu máte a kolik ztratíte, když ji nemáte. -- Soros % Naším snem pro 90. léta je společnost, kde nebudou existovat žádné hranice... kde zboříme zdi oddělující nás uvnitř jednoho od druhého a zvenčí od našich klientů. -- Welch % Lidé, kteří jsou v práci nespokojeni, pracují špatně, mají často absenci a s největší pravděpodobností dříve nebo později odejdou. Vaše firma ztratí dynamiku i peníze, pokud neuspokojíte hlavní potřebu svého týmu - spokojenost v práci. Vytvořte podmínky pro spokojenost svých lidí, snažte se porozumět tomu, co je motivuje: uznání, dosažení výsledků, finanční odměna, sociální jistoty, zapojení se do práce, dobré pracovní prostředí, šance na postup. -- Coleman, Barrie % Pobídkové finanční systémy používejte za účelem odměňování těch, kteří si to nejvíce zaslouží. Lidé nemohou znát pravidla rozdělování zisku - není to v jejich moci a vyplácení prémií je pomalé. Důležité je, aby byly finanční pobídky jednoduché a snadno pochopitelné. Některé z nich jsou často tak komplikované, že lidem ani není jasné, za co vlastně dostali mimořádnou odměnu. Finanční pobídkové systémy čas od času obměňujte, jinak si lidé začnou myslet, že mají na mimořádné odměny nárok, že je to součást mzdy, a nikoli odměna za mimořádný výkon. (str. 20) -- Coleman, Barrie % Finanční pobídkové systémy občas obměňujte, jinak si lidé začnou myslet, že mají na mimořádné odměny nárok, že je to součást mzdy, a nikoli odměna za mimořádný výkon. (str. 20) -- Coleman, Barrie % Pomáhejte svým lidem měřit jejich výkonnost číselně. V Japonsku u firmy Honda vědí všichni pracovníci, kolik automobilů každý den vyrobili. Čísla na světelné tabuli registrují každý automobil, který sjede z montážní linky. Naopak, u méně progresívních firem to neví dokonce ani vrcholové vedení. -- Coleman, Barrie % Snadno dosažitelné cíle vedou ke zklamání. Firma Brook Street Bureau zjistila, že 62 % administrativních pracovníků změní zaměstnavatele, protože má pocit, že jejich schopnosti nejsou dostatečně využity. Výzva je velkým motivátorem. Dohodněte se se svým týmem na náročných, ale dosažitelných cílech. Je třeba, aby vaši lidé byli plně zaměstnáni a vytíženi. (str. 21) -- Coleman, Barrie % Vaši lidé si mohou snadno a legálně opatřit informace o firmě sami. Pokud zjistí, že něco zamlčujete, vyloží si to ve zlém a budou se cítit zneužiti a finančně podhodnoceni. Informujte proto otevřeně, jak na tom firma je. (str. 22) -- Coleman, Barrie % Pokud je fluktuace vyšší než 10 %, znamená to, že nejsou pracovníci spokojeni, a proto odcházejí. Nejlepší lidé odcházejí první - s největší pravděpodobností ke konkurenci. Nesvádějte to ani na firmu, ani na konkurenci. Vytvořte takové prostředí, aby vaše lidi nenapadlo odejít. (str. 22) -- Coleman, Barrie % Za všech okolností povzbuzujte týmového ducha a spolupráci. Pěstujte soudržnost, oslovujte své pracovníky jako tým, veďte je k zájmu o práci svých kolegů. Zvyšuje to pružnost týmu a pocit sounáležitosti. (str. 23) -- Coleman, Barrie % Nepřipusťte, aby vaše mimopracovní vztahy ke spolupracovníkům ovlivňovaly vztahy pracovní. Nesplní-li pracovník své úkoly a i když je to váš spolužák nebo člen sportovního klubu, jednejte s ním jako s ostatními. (str. 23) -- Coleman, Barrie % Nikdy si nepřivlastňujte zásluhy svých podřízených na úspěchu. Neprezentujte nápady svých pracovníků jako své vlastní. Lidé přestanou chodit s nápady k nadřízeným, kteří je kradou. (str. 23) -- Coleman, Barrie % Udržujte organizaci "štíhlou", každý její příslušník pak bude muset pilně pracovat. Podaří-li se něco vašim lidem, poděkujte jim za jejich mimořádné úsilí a veřejně je pochvalte. (str. 24) -- Coleman, Barrie % Rodinní příslušníci a přátelé mohou vážně narušovat práci, pokud se začnou formovat klany. Stane-li se, že vlivná skupina zaměstnanců odejde od firmy za účelem založení vlastního podniku, vezme pravděpodobně s sebou i některé zákazníky. Zabráníte tomu tím, že do pracovní smlouvy vložíte klauzuli o nekonkurování. Poraďte se však s právníkem o jejím znění. (str. 34) -- Coleman, Barrie % Měřítkem účinnosti vaší náborové kampaně je vhodnost zájemců, nikoli množství. Zatímco vy jste zavalení osmi sty přihláškami, získá mezitím někdo jiný ty nejschopnější zájemce pro svoji firmu. -- Coleman, Barrie % Výběr mladého vedoucího a jeho průběžný výcvik spojený s postupem ve funkcích mohou reprezentovat investici až třičtvrtě miliónů liber, zůstane-li tento pracovník u firmy až do důchodového věku. Pokud by šlo o takovou investici do strojů a zařízení, rozhodovalo by se o tom na poradách vrcholového vedení a schůzích správní rady. Než bude důležitost náboru a výběru personálu dostatečně uznána, záleží jen na vás, jaké budete mít podřízené. V manažerské praxi neexistuje důležitější rozhodnutí než správně vybrat takového uchazeče, který stoprocentně splňuje všechny nezbytné a žádoucí předpoklady pro vykonávané funkce. (str. 34) -- Coleman, Barrie % Jakmile lidé pochopí a ve vlastní praxi otestují nové myšlenky, uvidí zřetelněji jejich výhody. Změnu plánujte společně se svým týmem, zapojte jej do tvůrčího procesu; vyvoláte tak zájem a entuziasmus. Lidé, kteří pracují pro progresivní firmy, jsou přirozeně hrdi jak na firemní příslušnost, tak na svoji práci. Starším lidem trvá déle přizpůsobit se změně. Je proto důležité poskytnout jim zvláštní odbornou a psychologickou pomoc. -- Coleman, Barrie % Stane-li se, že vlivná skupina zaměstnanců odejde od firmy za účelem založení vlastního podniku, vezme sebou pravděpodobně sebou i některé zákazníky. Zabráníte tomu tím, že do pracovní smlouvy vložíte klauzuli o nekonkurování. (str. 34) -- Coleman, Barrie % Jste-li ve funkci ředitele nebo vrcholového vedoucího, je ve vašem zájmu stanovovat dlouhodobé cíle firmy, rozhodovat o její strategii. Na střední úrovni řízení je ve vaší kompetenci příprava ročního plánu a jeho měsíční členění. Na nejnižší úrovni řízení se potom rozsah vaší zodpovědnosti zužuje na krátkodobé plánování a na aktivity, jejichž časový horizont se redukuje na dny, hodiny a někdy i na minuty. -- Coleman, Barrie % Firmy, které včas nerozpoznají nutnost změny, mohou velmi rychle ztratit půdu pod nohama. Schopnost reagovat na změny a vyrovnat se s nimi dělí řídicí týmy na úspěšné a neúspěšné. -- Coleman, Barrie % Neporoučejte svým lidem - získejte je na svou stranu tím, že jim dáte příležitost vyjádřit se k týmovým cílům. Snažte se přesvědčovat, a nikoli rozkazovat. Stanovte rozumné cíle a vyvarujte se pletichaření a intrik. -- Coleman, Barrie % Stanovte cíle, které jsou jasné a srozumitelné. Nestačí jednoduše vyžadovat od svých podřízených maximální výkon. Stejně jako vy i oni potřebují pro hodnocení své výkonnosti měřitelná kritérie. Nebojte se náročných cílů. Uvidíte, že je váš tým optimistický, může-li se k cílům svobodně vyjádřit. Na rezistenci narazíte nejčastěji v případě vnucování cílů, ať jsou tyto cíle jakkoli rozumné a racionálně podložené. (str. 46) -- Coleman, Barrie % Neměňte pravidla hry bez předchozí konzultace. Zvýšení náročnosti cílů, i po jejich předchozím odsouhlasení, vyvolá nedůvěru. Neočekávejte upřímnost a přímočarost od svých podřízených, jimž jste svévolně předem změnili společně dohodnuté cíle. (str. 47) -- Coleman, Barrie % Povzbuzujte tvořivost, využívejte brainstormingu k vyvolání strategicky významných nápadů. Zahajte taková sezení zábavnou formou, rychle napište spontánně vyvolané nápady na tabuli a potom se ptejte: "O jaké nové trhy by se měla firma zajímat? Jak bychom mohli zlepšit naše služby zákazníkům?" (str. 47) -- Coleman, Barrie % Uvítejte jakékoli nápady a nedovolte jejich kritiku. Mnohem produktivnější je rozvíjet myšlenky než je odmítat, neboť to buduje důvěru a podporuje fantazii. Brainstorming obvykle přinese mnohem více nápadů než formální diskuse. Vaší rolí je být katalyzátorem - aktivovat své podřízené, především ty, kteří mají sklony k uzavřenosti. (str. 47) -- Coleman, Barrie % Vrcholové vedení musí stanovit všeobecně platné zásady kvality práce: telefonní sluchátko se musí zvednout nejpozději při třetím zazvonění, korespondence se musí vyřídit během 24 hodin, firemní vozidla se musí každý den umýt atd. Tato pravidla jsou natolik důležitá, že o jejich dodržování nemohou rozhodovat jednotlivci. Jejich nekompromisní dodržování musí kontrolovat vedoucí pracovníci na všech úrovních řízení. (str. 49) -- Coleman, Barrie % Podrobně seznamte členy svého týmu s plánem a cíli firmy. Řada úspěšných firem své hlavní cíle publikuje a distribuuje je všem svým zaměstnancům, aby si jich byli všichni vědomi a mohli se s nimi ztotožnit. Nemyslete si, že to vaše zaměstnance nezajímá a že tomu neporozumějí. Jasnou prezentací informací na poradách získáte své podřízené pro věc a upevníte týmovou spolupráci. (str. 49) -- Coleman, Barrie % Základní pravidlo obchodu: Úspěch mají ti, kteří jednají okamžitě. -- Coleman, Barrie % Stěžovat si je lidská přirozenost. Kolikrát ani nepoděkujeme listonošovi, že nám přinesl dopis, ale běda, když se jeden dopis opozdí. Pokud bude mít práce vašich spolupracovníků kladnou odezvu, neváhejte jim to říci. Nastolíte tím znovu jejich rovnováhu a sebevědomí ztracené například v důsledku předchozí nepodařené akce. -- Coleman, Barrie % Nesplní-li pracovník své úkoly a i když je to váš spolužák nebo člen vašeho sportovního klubu, jednejte s ním jako s ostatními. -- Coleman, Barrie % Využívání vlastních lidských zdrojů pro obsazování uvolněných vyšších funkcí má velmi pozitivní psychologický účinek. Bohužel i firmy, které o sobě tvrdí, že dávají přednost vlastním zaměstnancům, spíše obsadí uvolněné místo někým "zvenku", než by investovaly do výcviku vlastních lidí. -- Coleman, Barrie % Pro nábor zaměstnanců použijte vhodná média. Vyvarujte se inzerování ve zbytečně drahých periodikách nebo agentur s celostátní působností, pokud shledáte, že existují levnější alternativy. Nejlepším prostředkem jsou zpravidla odborná periodika, která vám pomohou vzbudit zájem lidí pohybujících se v daném oboru. Místní tisk pomůže nalézt vhodné zájemce s bydlištěm v místě nebo v okolí firmy. -- Coleman, Barrie % Pamatujte si, že někdo, kdo je ochoten přivést vám zákazníky od svého současného zaměstnavatele, může totéž udělat v budoucnu i vám. -- Coleman, Barrie % Čtěte finanční a jiná periodika. V Japonsku je většina zaměstnanců seznamována s děním v jejich odvětví právě intenzívní četbou těchto periodik. Veďte proto k této četbě své podřízené a žádejte od nich anotace a sumarizace významných článků a zpráv. -- Coleman, Barrie % Nejistý šéf prodeje, který stanoví snadno dosažitelné prodejní cíle, si nevyslouží ostruhy, když jsou tyto cíle daleko překonány, avšak nepřipravená výroba a expedice nejsou schopny držet krok s nepředvídaným, byť i pozitivním vývojem situace. -- Coleman, Barrie % Plán se nestane nástrojem řízení, pokud nejsou pravidelně a otevřeně konzultováni všichni ti, kdo jsou zainteresováni na jeho plnění. -- Coleman, Barrie % Jenom ten, kdo prokáže schopnost efektivně krátkodobě plánovat a tento plán důsledně plnit, si zaslouží povýšení do funkce, kde se rozhoduje o budoucnosti firmy. -- Coleman, Barrie % Čas investovaný do plánování se mnohonásobně vyplatí. -- Coleman, Barrie % Jakmile máte vy a váš tým jasno, jakých cílů je třeba dosáhnout, stojíte před výzvou jak jich dosáhnout. V rámci své úlohy manažera přebíráte odpovědnost za lidi, peníze i materiál, což jsou zdroje, které máte pro dosažení svých cílů k dispozici. Abyste mohli maximalizovat účinnost těchto zdrojů, které v každém případě představují náklady, potřebujete si osvojit organizační schopnosti. Vaším osobním úkolem je docílit optimální návratnosti firemní investice do vás a do zdrojů, za jejichž použití jste zodpovědní. -- Coleman, Barrie % Instruujte svou sekretářku jak řídit podle důležitosti vaše telefonní hovory a neplánované návštěvy. Jste placeni za vykonávání funkce manažera, a ne telefonistky nebo recepčního. -- Coleman, Barrie % Povzbuzujte své podřízené, aby přemýšleli jak zvýšit efektivnost. Přijdou-li s dobrým nápadem, využijte jej v praxi a přiznejte jim zásluhu. Firmy, jako jsou Lucas nebo Ford, dosahují ohromných úspor na základě dobrých nápadů svých zaměstnanců, které patřičně odměňují buď finančně, nebo placeným volnem navíc. -- Coleman, Barrie % Svůj tým můžete přirovnat ke sportovnímu týmu. Své spolupracovníky musíte pečlivě vybírat a umísťovat je do funkcí odpovídajících jejich schopnostem. -- Coleman, Barrie % Špatný týmový duch je způsoben nedostatečnými kvalitami vedoucího, nikoli nepřesně definovanou organizací. -- Coleman, Barrie % Zvyšujte pravomoci a odpovědnost těch spolupracovníků, kteří unesou "větší náklad" a jsou schopni reagovat na náročnější výzvy. Většina lidí je schopna vykonávat víc, než jim jejich vedoucí dovolí. -- Coleman, Barrie % Delegujte rozhodovací pravomoci, kdekoli je to prakticky únosné. Nejen že získáte "drahocenný" čas, ale umožní vám to věnovat se hledání nových mladých, perspektivních "posil", a tím si postupně zajišťovat personální rezervy. -- Coleman, Barrie % Vzpomeňte si na vedoucího, který na vás zapůsobil největším dojmem. Byl vždy pod časovým tlakem a běhal bezhlavě z místa na místo? Jistěže ne. Měl dobře zorganizovaný svůj čas. -- Coleman, Barrie % Jako vedoucí jste placeni za to, že plánujete, organizujete, kontrolujete - že řídíte. Čím vyšší je vaše pozice, tím více času byste měli těmto aktivitám věnovat. -- Coleman, Barrie % Udělejte si revizi svých hlavních cílů a uvědomte si, jak efektivně využíváte svůj čas k jejich dosažení. Ušetřit čas vám možná pomohou odpovědi na tyto tři otázky: - Vykonáváte činnosti, které není vůbec nutné vykonávat? - Které činnosti můžete delegovat? - Můžete některé své činnosti vykonávat efektivněji? Třem tisícům manažerů pomohly odpovědi na tyto otázky ušetřit v průměru osm hodin týdně. -- Coleman, Barrie % Nedejte se přesvědčit svým nadřízeným nebo svými kolegy, že je nutné, abyste pracovali přesčas a že není možné zvládnout práci v normální pracovní době. -- Coleman, Barrie % Nezavírejte se ve své kanceláři, setkávejte se se svými lidmi každý den. Dříve byli manažeři zvyklí uzavřít se ve svých kancelářích a komunikovat pouze prostřednictvím vnitřních sdělení nebo předvoláváním jednotlivců. Aby vaše řízení bylo účinné, musíte být vidět. -- Coleman, Barrie % Nezavírejte se ve své kanceláři, ale nepodporujte náhodné bezcílné návštěvy. Pokud vás lidé navštíví v době, kdy se vám to nehodí, upozorněte je na to. Nepřejete-li si přijímat návštěvy, zavřete dveře své kanceláře; otevřené je nechte tehdy, když vám návštěvy nevadí. -- Coleman, Barrie % Vyberte si vždy celou dovolenou, abyste si dostatečně odpočinuli a udrželi se v dobré kondici. Nepodléhejte vlivu těch manažerů, kteří se chlubí tím, že po celá léta neměli čas vybrat si dovolenou. -- Coleman, Barrie % S firemními penězi zacházejte tak, jako by byly vaše. Veďte svůj tým k tomu, aby se mírnil ve výdajích a aby se snažil ušetřit náklady na vytápění, osvětlení, fax a telefon. -- Coleman, Barrie % Maximálně využívejte nové informační technologie. Pokud nejste sami v tomto oboru odborníky, poraďte se s externími specialisty. Taková odborná rada vám může ušetřit hodně peněz. -- Coleman, Barrie % Účinnost znamená dělat věci správně, výslednost pak znamená dělat správné věci. Vy musíte dosahovat jak účinnosti, tak výslednosti. Budete-li jako manažer, dobře organizovat svou práci, pak budete moci řídit svůj postup ve firmě a nebudete vláčeni událostmi jako vaši kolegové, kteří se tomu nenaučili. -- Coleman, Barrie % Vaši lidé musí vědět, co od nich očekáváte. Dochází-li k příliš častým nedorozuměním a narušování kontinuity, schopní lidé brzy odejdou. Buďte proto neustále se svými lidmi v úzkém kontaktu. -- Coleman, Barrie % Neřiďte své lidi "přes" zavřené dveře. Hovořte s nimi, avšak ne za účelem zjišťování problémů. Neptejte se: "Máte nějaké problémy?" Daleko lepším zahájením konverzace jsou například otázky: "Tak, jak to jde?", nebo "Je všechno v pořádku?" Zásadně se vyvarujte neurčitých otázek a ptejte se na konkrétní věci, o nichž chcete, aby vaši lidé průběžně přemýšleli. -- Coleman, Barrie % Nekřičte, nenadávejte, nerozčilujte se. Kontrola začíná u sebeovládání. Vaši lidé vás budou respektovat jako šéfa, budete-li s nimi jednat sebejistě, ale zdvořile. -- Coleman, Barrie % Začínejte porady včas. Začněte hned věcnými záležitostmi a netrpte nedochvilnost. Dejte každému příležitost hovořit; diskusi udržujte ve věcném tónu. Rozdejte ihned po skončení porady kopie zápisu obsahujícího, kdo co a kdy udělá. Sledujte dodržování termínů. -- Coleman, Barrie % Dbejte na to, aby porady nebyly dlouhé. Dělejte je krátce před začátkem polední přestávky, případně zorganizujte pracovní oběd, například se sendviči podávanými během porady. Porady na konci pracovní doby mají tendenci se protahovat. Všichni jsou již většinou unaveni. -- Coleman, Barrie % Zabraňujte zneužívání výdajů namátkovými kontrolami cestovních výkazů, aby si vaši podřízení byli vědomi toho, že to sledujete. V případě nesrovnalosti požadujte doklady o výdajích a vysvětlení. Kontrolujte rovněž výši ujetých kilometrů. Účetní doklady nepodepisujte automaticky. Váš auditor si určitě dříve nebo později všimne, že vás někdo podvádí. Stanovte jasná pravidla týkající se cestovních výloh. Vyvarujete se tak zbytečných nedorozumění a trapných situací. -- Coleman, Barrie % Jste-li zodpovědni za cenovou strategii, nesnižujte zbytečně ceny. Zvolte si cenovou hladinu a dlouhodobě se na ní držte. Poskytněte zákazníkům za jejich peníze skutečnou hodnotu. Úspěšné firmy zřídkakdy prodávají za nejnižší ceny. -- Coleman, Barrie % Sklon k nedbalosti je lidskou přirozeností. Budete-li požadovat pouze 95% jakost, je to vše, co vám vaši podřízení odvedou. V dnešním světě tvrdé konkurence nepřežije firma s jednoprocentní zmetkovostí, natož pak s pětiprocentní. Je pilotům leteckých společností dovoleno havarovat, nebo sestrám v porodnicích upouštět nemluvňata na podlahu? -- Coleman, Barrie % Přesahuje-li fluktuace 10 % a absence 3 % ročně (nepočítaje v to dovolené), nesvádějte to na externí faktory. Příčiny hledejte uvnitř firmy a hlavně ve způsobu, jak je řízena. -- Coleman, Barrie % Dobří vedoucí mají nízkou úroveň absence a fluktuace i v dobách chřipkových epidemií a častých výpadků v dopravě. Váže-li se absence a fluktuace na určité specifické funkce, snažte se jejich náplň "vylepšit" a učinit zajímavější. -- Coleman, Barrie % Braňte se tomu, aby měli vaši lidé pocit, že jim nevěříte. Projevujte nefalšovaný zájem o jejich práci a pokládejte jim otázky, které to dosvědčují. "Nešpiónujte" své lidi a nesnažte se je překvapit nepřipravené. Vaši důvěru bude opětovat 99,5 % podřízených. -- Coleman, Barrie % Buďte citliví na atmosféru, která panuje na pracovišti vašeho týmu. Jsou-li vaši lidé nespokojeni, vy to musíte vycítit první. Buďte v tomto ohledu ostražití. -- Coleman, Barrie % Veďte své podřízené k tomu, aby se nebáli svěřovat se se svými problémy. Pokud si vysloužíte pověst člověka, který se neumí ovládat, vaši lidé začnou před vámi utajovat problémy, až se jich nahromadí tolik, že vznikne skutečně vážná krize. Povzbuzujte své spolupracovníky, aby se sami snažili hledat řešení problémů a doporučovali vám je. -- Coleman, Barrie % Nedostatečná kontrola stojí peníze. Neefektivnost a plýtvání musí financovat vaši zákazníci a brzy o ně přijdete. -- Coleman, Barrie % Zákazníci jsou čím dál tím náročnější. Kontrola jakosti v restauracích McDonald je velmi přísná a stejné normy jakosti zde platí v celém franšízovém řetězci. Kuchaři musí hamburgry obracet a nikoli přehazovat, pomfrity, které nejsou prodány sedm minut po usmažení, se musí vyhodit, prodejní personál za pultem se musí na každého zákazníka podívat a usmát. Veďte své lidi, aby hned od samého začátku dodržovali podobné normy, nespokojte se s průměrem. Důsledně každý den kontrolujte dodržování stanoveného standardu. -- Coleman, Barrie % Každému musí být jasno, že nesmí bez vašeho svolení nic vzít domů. Zaveďte jednoduchý systém kontroly a teprve potom si můžete dovolit velkorysost. Každý musí pochopit, že vzít si něco domů bez dovolení bude kvalifikováno jako krádež a bude mít za následek minimálně propuštění a většinou i trestní stíhání. -- Coleman, Barrie % Zajistěte si důkladnou ochranu všech vstupů do prostor vaší firmy a nabádejte své podřízené k ostražitosti. Vrátný nesmí nikoho nechat projít bez ohlášení. V některých budovách se může volně pohybovat každý, kdo má plášť nebo montérky, a - odcizovat zařízení. -- Coleman, Barrie % Průběžně kalkulujte svůj podíl na trhu a podíly všech vašich konkurentů. Rychle zpřístupňujte informace těm spolupracovníkům, kteří je potřebují ke své práci. -- Coleman, Barrie % Trvejte na tom, aby vám i vaši podřízení průběžně podávali nejnovější informace o své činnosti. Musíte být okamžitě informováni, hrozí-li ztráta důležitého zákazníka. Vztah, který jste po léta budovali, se může náhle a nečekaně zhroutit. Za péči o zákazníky a jejich udržení je zodpovědný každý, ale především vy. -- Coleman, Barrie % Pokud vydáváte firemní noviny, dělejte to tak, aby se lidé těšili na každé vydání a četli je. Můžete je zasílat i vybraným zákazníkům. Nikdy však neočekávejte, že písemná komunikace má stejnou účinnost jako osobní kontakt. -- Coleman, Barrie % Úspěšní manažeři systematicky vzdělávají své podřízené na všech úrovních nejen proto, že jim na nich záleží, ale protože to přispívá ke zvýšení zisku. Důkazy jsou více než přesvědčivé: vzdělaní a vyškolení manažeři i podřízení výkonnostně daleko předčí své neškolené konkurenty. -- Coleman, Barrie % Noví pracovníci se cítí osaměle, nervózně a nejistě, protože často nejsou schopni okamžitě se zapojit do pracovního úsilí týmu. Naplánujte proto pro ně vhodný výcvikový program, abyste je uvedli do problematiky firmy, vašeho oddělení i do problematiky jejich funkce. -- Coleman, Barrie % Lidé, kteří k vám přijdou z jiné firmy, kde vykonávali podobnou práci, se potřebují naučit dělat věci tak, jak je zvykem u vaší firmy. Odnaučit se vžité návyky může být obtížné. Mnoho firem se řídí zásadou nepřijímat pracovníky konkurenčních podniků a dávají přednost výchově vlastních lidí. -- Coleman, Barrie % Sezením vedle experta se nestanete výkonnými odborníky, stejně jako z návštěvníků koncertů se nestanou virtuózové posloucháním koncertních umělců. -- Coleman, Barrie % Při výcviku dbejte na uvolněnou atmosféru; kdo je v napětí, špatně se učí. Pokud lidé něčemu nerozumějí, povzbuzujte je, aby kladli otázky bez ostychu a beze strachu, že se tím zesměšní. -- Coleman, Barrie % Schopnostem a znalostem se lze naučit, přístupu k práci se však lidé naučí pouze příkladem. Přístup je nakažlivý. Vaši lidé budou optimističtí, přesní, pracovití a svědomití jen tehdy, půjdete-li jim příkladem. -- Coleman, Barrie % Zvažte, jak zvýší výcvik výkonnost všech vašich pracovníků a do jaké míry vám umožní obsazovat uvolněné funkce pracovníky firmy, abyste se propříště nemuseli spoléhat na posily vyškolené konkurenčními firmami. -- Coleman, Barrie % Vyzývejte své zákazníky, aby se vyjadřovali ke kvalitě vašeho servisu, a ptejte se jich, jak a v čem byste jej mohli zlepšit. Důkladně cvičte veškerý personál, který přijde do styku se zákazníkem - osobním, písemným či telefonickým. -- Coleman, Barrie % Tak jako všechny činnosti v rámci firmy, tak i výcvik musí mít jasně definované cíle. Pokud je výcvik bezcílný, je také bezúčelný. -- Coleman, Barrie % Nikdy nepřistupujte k výcviku bez přípravy. Počítejte s tím, že příprava na výcvik vám zabere více času než vlastní výcvik. Berte v úvahu úroveň školeného a jeho zkušenosti; uvědomte si, jak dlouho to trvalo vám, než jste se propracovali na svoji dnešní úroveň. -- Coleman, Barrie % Pomozte posluchačům v hladkém přechodu od známého k neznámému; použijte proto známou metodu EDIP: vysvětlení (explanation), předvedení (demonstration), napodobení (imitation) a procvičení (practice). Zvolněte tempo a intenzitu výcviku teprve tehdy, jste-li si jisti, že posluchač udělal žádoucí pokrok. -- Coleman, Barrie % Využívejte rotace mimořádně schopných pracovníků ve funkcích. Lidé, kteří jsou určeni pro nejvyšší funkce, musí získat co nejrozsáhlejší zkušenosti. Japonské firmy se soustřeďují na výchovu univerzálních manažerů, ne manažerů-specialistů. Řiďte se jejich příkladem. Lidé musí zastávat různé funkce delší dobu, aby poznali účinek svých rozhodnutí. To není možné dříve než za 12 až 18 měsíců. -- Coleman, Barrie % Nemá-li vaše firma knihovnu, navrhněte její založení. Knihovna se brzy stane důležitým zdrojem informací a poučení pro ty, kteří to s postupem u firmy myslí vážně. -- Coleman, Barrie % Osobní problémy zaměstnanců se musí identifikovat a řešit pokud možno co nejrychleji. Z malých problémů se mohou stát větší problémy, a ty pak mohou vyústit ve vážnou krizi, pokud je ignorujeme. Problémy neodejdou samy od sebe. -- Coleman, Barrie % Je snadné být manažerem, když jde všechno jako "na drátku", vaše pravé schopnosti se projeví teprve tehdy, když se vyskytnou problémy. -- Coleman, Barrie % Jděte vždy příkladem a buďte k firmě loajální. Vyskytnou-li se potíže, nekritizujte firmu, ani její vrcholové vedení. -- Coleman, Barrie % Pro většinu manažerů slovo "disciplína" znamená kázeňská opatření. Pro vás by to mělo znamenat pomoci méně výkonným pracovníkům zlepšit svou výkonnost. -- Coleman, Barrie % Dávejte najevo zklamání, ne hněv. Udržet klid je mnohem účinnější než se rozzlobit. -- Coleman, Barrie % Buďte důslední. Vaši podřízení budou s potěšení kvitovat silného manažera. V opačném případě vás jiní budou zneužívat a vaši nejschopnější podřízení ztratí zájem o práci. -- Coleman, Barrie % Buďte spravedliví a pevní. Váš tým chce silného manažera, ne násilníka. Na kázeňské pohovory se dobře připravte. Používejte při nich popis práce, hodnocení výkonnosti, pečlivě si prostudujte všechna fakta, držte se firemních pravidel - jen tak můžete pomoci svým podřízeným zvýšit svou efektivnost. -- Coleman, Barrie % Stojíte-li před obtížným pohovorem, nesnažte se z něj vyklouznout tím, že pověříte jeho vedením někoho jiného. Někdy se vyplatí vyzkoušet si takový pohovor se svým kolegou nebo nadřízeným ve formě sehrané scénky. -- Coleman, Barrie % Nevytvářejte uměle pracovní místa, abyste někoho zachránili před propuštěním. Když povzbuzování ani výcvik nepomáhají, je nutné přikročit ke kázeňským opatřením. -- Coleman, Barrie % Je-li pracovník, který si stěžuje, rozzloben, pomůžete mu pomoci uklidnit se tím, že ho necháte mluvit. Každý, kdo k vám přijde se stížností, musí mít pocit, že berete jeho stížnost vážně. Dělejte pauzy a dívejte se lidem do očí, abyste "vytěžili" co nejvíce informací. -- Coleman, Barrie % Nikdy se nenechte vydírat lidmi, kteří hrozí, že odejdou kvůli nízké mzdě, nebo nedostatečným sociálním výhodám. Ujistěte každého, že ve vašem oddělení není nikdo "zvláštní případ". -- Coleman, Barrie % Získáte-li si pověst manažera s dobrým úsudkem, budou vás vaši kolegové i podřízení respektovat. Stane se, že vás budou žádat o radu i v případech, které nesouvisí s pracovními povinnostmi. -- Coleman, Barrie % Pracovníci středního věku mohou snadno ztratit motivaci, předběhnou-li je mladší manažeři. Není divu, že se ptají na svou budoucnost. Je-li, podle vašeho názoru, nepravděpodobné, že by byli povýšeni, pomozte jim najít rovnováhu. Povýšení znamená větší zodpovědnost, více problémů. Zeptejte se jich: "Je to skutečně to, co chcete?" Ujistěte je, že jsou pro celý tým důležití, ale nikdy jim nedávejte zavádějící informace, že je povýšíte, když jim to nemůžete zaručit. -- Coleman, Barrie % Různí lidé mají různé schopnosti. Někteří lidé pracují dobře s čísly, jiní lépe vládnou slovem. Jsou lidé, kteří jsou manuálně zruční, někdo naopak má vyvinuté koncepční myšlení. Než přikročíte k rozhodnutí, využijte schopností jednotlivých členů svého týmu. -- Coleman, Barrie % Pokud nesouhlasíte s rozhodnutím vrcholového vedení, v klidu svůj názor projednejte se svým nadřízeným. Nejste-li ani potom spokojeni, máte tři možnosti: ztotožnit se s rozhodnutím a plně jej podpořit, vyjádřit svůj nesouhlas předložením stížnosti, nebo odejít od firmy. Nepřijímejte rozhodnutí vedení s nevolí a nekritizujte je před svými podřízenými. Nejste placeni za to, abyste způsobovali rozkol a popuzovali personál, ani si nezískáte uznání svých podřízených tím, že se budete distancovat od nepopulárních rozhodnutí. -- Coleman, Barrie % Manažeři, kteří rozhodují, aniž by využili zkušenosti členů svého týmu, se připravují o hodnotný zdroj podpory a po čase mohou narazit i na odpor svých schopných podřízených, jichž se takové přezírání dříve nebo později dotkne. -- Coleman, Barrie % Pozorně naslouchejte názorům druhých. Nevycházejte z toho, že se lidé mýlí jenom proto, že jsou mladí, nebo pracují u firmy teprve krátce. Mohou vidět věci s nadhledem, který vy jste už ztratili. -- Coleman, Barrie % Maximálně konzultujte se svými podřízenými; berte vážně jejich náměty. Nepleťte si to však s demokracií. Manažer, který rozhoduje na základě názoru většiny, se vyhýbá zodpovědnosti. -- Coleman, Barrie % Pokud dáváte přednost kvalifikovaným názorům, obklopte se lidmi, kteří mají snahu se zapojit do pracovního dění, a ne těmi, kteří dělají jen to, co se jim řekne. Váš řídící styl se musí odrážet na vašem týmu. Pokud lidem váš styl nebude vyhovovat, odejdou. -- Coleman, Barrie % Manažeři, kteří přistupují k rozhodnutím demokraticky, vzbuzují nejméně důvěry. -- Coleman, Barrie % Předem pohovořte s těmi, na něž bude mít vaše rozhodování dopad. Lidé jsou ochotni nechat se přesvědčit, nikoli však donutit. Vysvětlete jim racionální důvody svého rozhodnutí, a pozorně vyslechněte případné argumenty. Své rozhodnutí prosazujte; modifikujte jej jen tehdy, dozvíte-li se nové skutečnosti. Buďte důrazní, ale ne nepružní. -- Coleman, Barrie % Jděte příkladem při rozhodování. Předvádějte jak přesvědčovat o správnosti svých rozhodnutí, jak před rozhodnutím konzultovat s ostatními, a členy svého týmu nechte rozhodovat o tom, co ovlivňuje jejich práci. -- Coleman, Barrie % Máte-li tendenci být dominantní, snažte se trochu potlačit svoji osobnost a být přístupnější. Pokud jste rezervovanější, zvolte důvěrnější přístup a více s lidmi komunikujte. Pracujte na sobě pozvolna a dlouhodobě. Náhlá změna vašeho stylu by mohla vaše podřízené šokovat. -- Coleman, Barrie % Nedělejte si úsudek o lidech nebo situacích příliš rychle. Příliš rychlé názory nebo názory založené pouze na dojmech mohou být zcela špatné a mohou dokonce způsobit škodu. -- Coleman, Barrie % Pokud vás předbíhá váš nejnebezpečnější konkurent, zjistěte si, jak jsou zákazníci spokojeni s jeho službami, a rychle se snažte snížit jeho náskok. Komunikujte se svými konkurenty. Není důvod pro nepřátelské vztahy. Dejte si však pozor, abyste získali více informací, než sami poskytnete. -- Coleman, Barrie % Nedejte se vyvést z míry manažery z televizních pořadů, kteří rozhodují bez rozmyslu. Úspěšní manažeři se ve skutečnosti chovají úplně jinak. Nákup naftové společnosti nebo vyhození generálního ředitele nejsou rozhodnutí, která se dělají bez přípravy. To je fantazie, ne dynamické řízení. Příprava důležitých rozhodnutí trvá týdny, někdy i měsíce. -- Coleman, Barrie % Na otázku, kterou vlastnost považují u svého vedoucího za nejdůležitější, odpovědělo 80 % z tisíce dotázaných, že rozhodnost. -- Coleman, Barrie % Úspěšní lidé se nebojí riskovat. Budete-li přehnaně opatrní, bude pro vás práce nudná a ničeho nedocílíte. Zvažte všechna "pro" i "proti", analyzujte fakta a nebojte se riskovat, má-li vaše firma reálnou šanci na úspěch. -- Coleman, Barrie % Nikdo není schopen rozhodnout vždy správně. Podaří-li se vám však procento svých správných rozhodnutí zvednout z 80 na 90, ze schopného manažera se stanete manažerem vynikajícím. -- Coleman, Barrie % Často se ukáže, že je mnoho rozhodnutí neúspěšných ne proto, že by byla špatná, ale protože osoba, která je učinila, nekladla dostatečný důraz na jejich realizaci. Jste-li přesvědčeni, že jste rozhodli správně, stůjte za svým rozhodnutím. Tím nejvíce přispějete k jeho úspěchu. -- Coleman, Barrie % Nejdůležitějším aspektem řízení je výběr správných lidí, jejich důsledný výcvik a delegování v co největším možném měřítku. -- Coleman, Barrie % Máte-li silné sklony dělat všechno sami, protože třeba věříte ve svou vlastní nenahraditelnost, zapomeňte, že jste úspěšní manažeři, a vyrovnejte se s tím, že budete až do penze pracovat jako schopní podřízení, kteří pomáhají svým šéfům vypracovat se na nejvyšší příčky v organizaci. -- Coleman, Barrie % Naučíte-li se zručně delegovat, bude z vás úspěšný manažer. -- Coleman, Barrie % Buďte rádi, když vaši podřízení vykonávají svou práci lépe, než byste ji vykonávali vy. Využívejte talenty ve prospěch všech. -- Coleman, Barrie % Pamatujte si, že nejběžnější příčinou fluktuace je nevyužívání podřízených. Stanovte takovou pracovní náplň, která vždy bude pro vaše podřízené představovat výzvu - vaši lidé musí být vždy plně vytížení. Pokud rozumně delegujete, všichni z toho mají prospěch: Vy získáte čas na řídící práci a na přípravu své kariéry. Pro váš tým se stane jeho práce zajímavější a náročnější. Vaše firma bude mít prospěch z vaší práce a práce vašeho týmu. Vaši zákazníci budou spokojeni s kvalitním servisem. Vaše rodina si vás více užije. -- Coleman, Barrie % Delegujte jednak co nejvíce, jednak co nejčastěji. Záleží na tom, na jaké úrovni řízení je vaše funkce. Jste-li členy vrcholového vedení, výkonná práce by vám měla zabrat maximálně 1 procento pracovní doby a řízení, tj. plánování, organizování, kontrolování a vedení, 99 procent. Na nejnižší úrovni řízení by měl tento poměr být 60:40, tj. 60 % práce a 40 % řízení. -- Coleman, Barrie % Chcete-li postoupit až na vrchol manažerského žebříčku, musíte zvládnout umění delegovat. Mnoha manažerům se nedaří plně využít svého výkonnostního potenciálu, protože se nejsou schopni přimět k tomu, aby delegovali nižším úrovním řízení. Delegovat je obtížné; znamená to vzdát se činností, které vás baví a v nichž jste dobří. Mít "stále co dělat" poskytuje určité jistoty, avšak s rozvojem svých schopností poznáte, že i náročnější výzvy "mají něco do sebe". -- Coleman, Barrie % Různí manažeři se osvědčují v různých situacích. Někteří vyniknou, když firma expanduje v dynamicky se rozvíjejícím prostředí, jiní zase "raději" zachraňují firmy před bankrotem. Je to z velké části otázka osobních preferencí. Efektivní vedoucí však vědí jak reagovat na změny a jak jim přizpůsobit svůj styl řízení. -- Coleman, Barrie % Navrhněte takové programy odměňování, které váš tým nerozdělí, ale sjednotí. Například firma Invicta přislíbila svým zaměstnancům za odměnu volné dny v exkluzívním golfovém klubu na svůj účet, když se jim podaří dosáhnout obtížných prodejních cílů. Zaměstnanci nejenže splnili stanovené cíle, ale dokonce podali ještě vyšší výkony. Potom si všichni společně "užili" dva volné dny. -- Coleman, Barrie % Plaťte ty nejvýkonnější pracovníky na konkurenční úrovni, spravedlivě a velkoryse. Náklady na stěhování, na firemní vozidla, soukromé zdravotní pojištění a dobrý penzijní program - to nejsou náklady, to je investice. Zaměstnanecké akcie jsou rovněž dobrým motivátorem a přimějí zaměstnance, aby zůstali firmě věrni. -- Coleman, Barrie % Nezaměňujte přílišné sebevědomí s agresivitou. Agresivní manažer prosazuje svá práva a potřeby na úkor ostatních. Sebevědomý manažer vede svůj tým tvrdou rukou, avšak nezpronevěřuje se proto jeho právům a potřebám. -- Coleman, Barrie % Před padesáti lety se studium schopností "vést lidi" soustřeďovalo na osobní vlastnosti vedoucích - sebevědomí, důslednost, nadšení. Věřilo se, že toto jsou nezměnitelné genetické osobní vlastnosti a kdo je postrádá, není vhodný pro manažerskou funkci. Výzkum řízení však potvrdil, že dobří manažeři jsou úspěšní, protože dělají určité věci určitým způsobem a dokáží "na sobě pracovat, a že jejich osobnost není natolik determinována, jak se původně předpokládalo. Vezmete-li si to k srdci i vy stane se z vás vedoucí, pro kterého bude každý rád pracovat. -- Coleman, Barrie % Své lidi svolávejte alespoň jednou měsíčně za účelem vzájemného informování, kontroly pracovních úkolů, plánování, diskuse o nových nápadech a v neposlední řadě také za účelem podpory týmového ducha. Dejte svým lidem příležitost předem navrhnout témata, o nichž by se podle jejich názoru mělo na poradě jednat. Před poradou rozdejte svým lidem její program. Tím jednotlivým manažerům umožníte, aby si vše předem se svými lidmi prokonzultovali a na poradu se dostavili s jasně definovanými myšlenkami. -- Coleman, Barrie % Taktika "rozděl a panuj" je manipulující a nespravedlivá. Umožněte všem, aby svůj nesouhlas mohli říci otevřeně a pozorně jej vyslechněte. Dospějete-li k rozhodnutí, snažte se jej svému týmu prezentovat s nadšením - otevřeně a upřímně zdůrazněte jeho přínosy, vysvětlete jeho logiku a snažte se najít odpověď na všechny pochybnosti a obavy, které vaše rozhodnutí vyvolá. Nezlobte se hned na ty, kteří s vámi nesouhlasí. Snažte se je získat na svou stranu. -- Coleman, Barrie % Svá vystoupení plánujte podle systému IPSQC. "Úvod" (Introduction) slouží k získání pozornosti a zájmu posluchačů. Účelem "prezentace" (Presentation) je přednést dané téma v logické posloupnosti. "Shrnutí" (Summary) slouží ke stručnému vyjádření hlavních myšlenek prezentace. V části vystoupení nazvaném "otázky" (Questions) vyzveme posluchače, aby položili případné dotazy. Vystoupení zakončíme "několika slovy" (Conclusion), jimiž vyjádříme svůj optimismus do budoucna. Tak nejsnáze docílíme, že se naši posluchači "pro věc" nadchnou. -- Coleman, Barrie % Komunikujte se svým týmem. Konejte pravidelné týdenní informativní porady. Pochopí-li vaši lidé svoji úlohu a firemní cíle, nebudou vznikat zbytečné klepy a fámy; to je "hřebíček do rakve" každé firmy. Pokud manažeři nekomunikují, šíří se poplašné zprávy. Klepy vznikají jen ze špatných zpráv a ještě je zveličují. Nebylo by spravedlivé, aby byli vaši lidé vystaveni fámám o propouštění nebo o krácení mezd. -- Coleman, Barrie % Jděte svým lidem příkladem; váš příklad se zpětně odráží v jejich chování. Nepoužívejte dvojí měřítko. Pokud se nedbale oblékáte a chodíte pozdě do práce, nemáte právo si stěžovat, když totéž dělají vaši podřízení. -- Coleman, Barrie % Váš příchod na pracoviště vašich podřízených by neměl způsobit změnu v jejich chování. Pokud trávíte se svými podřízenými dostatek času, budou se ve vaší přítomnosti chovat přirozeně. -- Coleman, Barrie % Buďte loajální jak k nadřízeným, tak k podřízeným. Prubířským kamenem vaší loajality bude povýšení. Slabí manažeři zpravidla otevřeně kritizují rozhodnutí svých nadřízených. Budete-li svým lidem říkat již předem, že nový nápad nadřízeného "nestojí za nic", stane se tak i bez vašeho přičinění. Nedostatek loajality se projeví na všech úrovních řízení firmy, na jejích produktech... a samozřejmě také na jejích manažerech. -- Coleman, Barrie % Lidé pracují daleko lépe a vynakládají větší úsilí, když je pochválíme, než když je kritizujeme! -- Schwab % Představivost je důležitější než inteligence. -- Einstein % Lidé kupují u výrobku výhody, nikoli technické údaje. -- Harvey, Sykes % Dáte-li pracovníka do správného prostředí, vypěstuje si schopnost vést. Když ho obklopíte nepřesností, stane se nedbalým i on. -- Harvey, Sykes % Přimějeme-li každého, aby splnil konečný cíl a ne pouze na úkolu pracoval, podnik bude prosperovat. -- Harvey, Sykes % Většina zákazníků je ráda, když se jich ptáme na jejich potřeby. Vítají, že se někdo stará o jejich problémy a poslouchá je. Vaším cílem je, aby zákazníci cítili, že jste na jejich straně a pomáháte jim získat výsledky, které jim budou nejlépe vyhovovat. -- Harvey, Sykes % Nebojte se, že budete-li klást otázky, ztratíte perspektivního zákazníka. Pamatujte si, že naopak o něho přijdete, nesdělíte-li mu jasně, jak mu můžete v jeho požadavcích a potřebách pomoci. -- Harvey, Sykes % Máme-li objevit, co lidé potřebují, musíme se dívat a naslouchat. Nesmíme předpokládat, že to víme. -- Harvey, Sykes % Když přemýšlíte o trhu a o zákaznících, mějte na paměti to, co oni potřebují nebo chtějí, ne to, co vy máte. (str. 18) -- Kadlec % Budoucí podnikatel bývá, naneštěstí pro něho samého, netrpělivý a chce začít dřív, než je skutečně připraven. Naučil jsem se, že je lepší nechat ujet vlak než nasednout do špatného a dojet někam jinam, protože s velkou pravděpodobností brzy přijede jiný vlak, ten správný. Nedostatečná příprava je jedním z nejběžnějších důvodů podnikatelských neúspěchů. (str. 20) -- Kadlec % Načasování podnikání je sice důležité, ale v pomyslné časové tísni, kterou jsme sami na sebe uvalili, bychom neměli dělat zbrklá rozhodnutí. V životě dostanete mnoho nabídek, které vás budou stavět před nutnost přijmout okamžitá rozhodnutí, aby příležitost nezmizela. Téměř vždy je však na rozhodnutí čas a neexistuje omluva, uděláme-li pod tlakem hloupé rozhodnutí. (str. 21) -- Kadlec % Úspěch v podnikání však nepřináší jediná akce, z níž se získá velký zisk. Úspěch přichází s tím, jak dobře děláme spoustu malých věcí; malé akce jsou následovány většími a lepšími věcmi, a když i ty děláme dobře, dostaneme se až ke hvězdám. (str. 22) -- Kadlec % Naučte se přemýšlet o tom, co děláte, a dělejte to dobře. Nezabývejte se zprávami o fantastických ziscích a kontraktech. Většina z nich není pravdivá. V každém případě vy jste vy a nemá smysl si přát být někým jiným. A protože většinu věcí děláte pro svou rodinu, měli byste to dělat tak, aby rodina na vás mohla být pyšná. (str. 22) -- Kadlec % Podnikání je sérií konfliktů. Vždy existuje množství různých a zároveň správných názorů. Já zrazuju od partnerství. Je dobré mít úplnou kontrolu. Ale zjistil jsem, že forma akciové společnosti, kde každý z partnerů vlastní 50 % akcií, je vyhovující. Partneři jsou nuceni spolupracovat a vyjednávat. (str. 23) -- Kadlec % Každý podnik má různé funkce - výrobu (nebo poskytování služeb), prodej (a marketing), finance, administrativu a vedení. Z těchto funkcí je pro úspěch podnikání nejdůležitější vedení. Bez ohledu na to, jak dobře fungují ostatní funkce, špatně řízený podnik zanikne. (str. 27) -- Kadlec % Když čtete dobře napsaný podnikatelský plán, pochopíte povahu podnikání, kde právě je, kam směřuje, jaká jsou nebezpečí a jaké příležitosti. Jestliže chcete do nějakého podniku investovat, posuzujete, jak je jeho vedení schopné, podle kvality jeho podnikatelského plánu. (str. 30) -- Kadlec % Zásadní změnou ve světové ekonomice je ztráta souvislosti mezi zpracovatelskou výrobou a zaměstnaností. Zvyšování objemu zpracovatelské výroby ve vyspělých zemích dnes ve skutečnosti znamená snižování počtu dělnických míst. V důsledku toho mzdové náklady stále více ztrácejí svůj význam jako "komparativní náklady" i jako konkurenční faktor. (str. 16) -- Drucker % Pokud se nějakému podniku, nějakému průmyslovému odvětví nebo nějaké zemi v příštím čtvrtstoletí nepodaří radikálně zvýšit objem zpracovatelské výroby a současně radikálně snížit počet dělnických zaměstnanců, nemůže doufat v udržení konkurenceschopnosti či dokonce v udržení "vyspělosti". Bude velice rychle upadat. (str. 17) -- Drucker % Země, průmyslové odvětví nebo podnik, kde se na uchování dělnických pracovních míst ve výrobě klade větší důraz než na mezinárodní konkurenceschopnost (a z té vyplývá stálé snižování počtu takových pracovních míst), nebude mít brzy ani výrobu, ani stálou zaměstnanost. Snaha o uchování dělnických pracovních míst v průmyslu je ve skutečnosti receptem na nezaměstnanost. (str. 18) -- Drucker % Pokud jde o tržní postavení, vývoz a také ziskovost, dosahují menší a zejména středně velké podniky pozoruhodně lepších výsledků než podniky velké. (str. 19) -- Drucker % Výhody menší velikosti, jako je například snadná komunikace a blízkost trhu i zákazníkům, stále více převažují nad tím, co se považovalo za nepřekonatelná omezení řízení. (str. 19) -- Drucker % Objevují se však také dva zřetelně odlišné druhy "zpracovatelského průmyslu": jedna skupina, která je založena na materiálech, tvořená obory, jež zajišťovaly hospodářský růst v prvních třech čtvrtinách tohoto století, a druhá skupina založená na informacích a znalostech, kam patří farmaceutický průmysl, telekomunikace, analytické přístroje, zpracování informací (počítače) atd. A růst se stále více soustředí právě v těchto výrobních oborech, které jsou založeny na informacích. (str. 19) -- Drucker % Je pravděpodobné, že nízké mzdové náklady budou v mezinárodním obchodu stále menší výhodou prostě proto, že ve vyspělých zemích budou mzdové náklady tvořit stále nižší podíl celkových nákladů. Zároveň však platí, že celkové náklady na automatizované výrobní procesy jsou dokonce ještě nižší než v tradičních závodech s nízkými mzdovými náklady, zejména proto, že automatizace eliminuje skryté, avšak nesmírně vysoké náklady na "nepráci", jako jsou náklady vyplývající ze špatné jakosti a ze zmetků či náklady na zastavení provozu strojního zařízení při přechodu od jednoho modelu výrobku k druhému. (str. 21) -- Drucker % Základní změnou je to, že symbolická ekonomika - pohyb kapitálu, devizové přepočítací kursy a úvěrové toky - se stává zdrojem dynamiky světového hospodářství a nahrazuje v této funkci reálnou ekonomiku - tok zboží a služeb -, na níž je v převážné míře nezávislá. (str. 22) -- Drucker % Míra, v jaké se nejdůležitější země naučily využívat mezinárodní ekonomiky k tomu, aby nemusely řešit nepříjemné domácí problémy, je zcela bezprecedentní: jsou to například Spojené státy, které užívají vysokých úrokových měr k přilákání zahraničního kapitálu a vyhýbají se tak řešení svého domácího deficitu, nebo Japonsko, které podporou vývozu udržuje zaměstnanost navzdory stagnující domácí ekonomice. A tato "politizace" mezinárodní ekonomiky je nepochybně rovněž faktorem extrémní těkavosti a nestálosti kapitálových toků a devizových přepočítacích kursů. (str. 23) -- Drucker % Ve světové ekonomice už neexistuje úzká spojitost mezi reálnou ekonomikou zboží a služeb a symbolickou ekonomikou peněz, úvěru a kapitálu; obě tyto ekonomiky se od sebe naopak stále více vzdalují. (str. 23) -- Drucker % Tradiční teorie mezinárodní ekonomiky má stále ještě neoklasický charakter a tvrdí, že obchod se zbožím a službami je určující pro mezinárodní toky kapitálu a devizové přepočítací kursy. Kapitálové toky a devizové přepočítací kursy se však v posledních deseti či patnácti letech pohybují naprosto nezávisle na zahraničním obchodu a naopak (jako v případě vzestupu kursu dolaru v letech 1984 a 1985) mají opačnou tendenci. (str. 23) -- Drucker % Jen málo lidí ví, že Indie od získání nezávislosti dosáhla v oblasti svého rozvoje lepších výsledků než téměř kterákoli jiná země třetího světa: nejrychlejšího růstu zemědělské výroby a zemědělských výnosů, tempa růstu zpracovatelské výroby, které se rovná tempu růstu v Brazílii a možná dokonce i v Jižní Koreji (větší průmyslovou ekonomickou základnu než Indie má dnes pouze malá hrstka vyspělých zemí!), vzniku velké a podnikatelsky založené střední třídy a - byť je to diskutabilní - největšího úspěchu, pokroku v poskytování školního vzdělání a zdravotní péče na venkově. A přece se Indové neřídili žádným ze zavedených modelů. Nevyváželi suroviny. A nevyváželi ani produkty levné práce. Od Néhrúovy smrti v roce 1964 však Indie podporuje a odměňuje zemědělskou produktivitu a dotuje výrobce spotřebního zboží a místní podnikatele. Indie a úspěchy, kterých dosáhla, budou nevyhnutelně přitahovat mnohem větší pozornost, než jaké se jim dostávalo dosud. (str. 30) -- Drucker % Tajemství úspěšných podniků ve vyspělém světě - japonských podniků, německých automobilek jako Mercedes a BMW, firem ASEA a Ericsson ve Švédsku, IBM a Citibank ve Spojených státech, ale právě tak i nepřeberného množství středně velkých firem specializovaných na výrobu a služby všeho druhu - spočívá ve skutečnosti, že ve svých plánech a ve své politice vycházejí z využívání změn světové ekonomiky jako rozvojových příležitostí. (str. 32) -- Drucker % Západoněmecké úspěchy jsou dostatečně významné, aby si zasluhovaly více pozornosti, než se jim obvykle dostává. Čím je vysvětlit? Nejdůležitější z několika faktorů je pravděpodobně unikátní systém učňovského školství, jehož základy byly položeny už před 150 lety. Pak je tu ovšem ještě vládní politika. Daně z příjmu byly v roce 1985 sníženy o 8 mld. dolarů. Několik státních podniků bylo skutečně privatizováno, přestože extrémní pravice vetovala privatizaci největšího z nich, státní letecké společnosti Lufthansa. Byly zrušeny nebo zmírněny desítky různých nařízení. Došlo k deregulaci kapitálových trhů, aby malé a středně velké firmy získaly přístup na trh kmenových akcií, který pro ně byl dříve prakticky uzavřen. Skutečné tajemství však spočívá v podnikové politice. Podniková vedení - za podpory vlády a veřejného mínění - si jako hlavní prioritu a nejdůležitější cíl svého plánování stanovila udržení konkurenčního postavení svých firem na světovém trhu. Pro většinu z nich stále největšího a nejdůležitějšího zákazníka představuje trh domácí, jako tomu samozřejmě je i u většiny podniků ve Spojených státech a v Japonsku. Když však vedení, dokonce i v poměrně malých západoněmeckých podnicích, zvažuje nějaké rozhodnutí, nejdříve si pravděpodobně položí otázku: posílí nás to nebo oslabí na světových trzích? Je to skutečně trend, kterým se ubírají světové trhy? To je také první otázka, kterou si při financování nějakého podniku položí západoněmecký bankéř. (str. 35) -- Drucker % Další odlišnost se týká japonské ekonomické struktury. Hlavní rozdíl je zde v postavení výrobce nebo dodavatele - vychází z odlišnosti ve finanční struktuře a z rozdílných sociálních koncepcí. Řečeno velice zjednodušeně, od výrobce či dodavatele se očekává, že bude distributora jednak financovat, jednak že se o něj bude starat. (str. 39) -- Drucker % Přestože v Japonsku existují velké moderní distribuční firmy - obchodní domy a skupiny značkových supermarketů -, velkou část distribuce dosud zajišťují malé rodinné prodejny s minimálním ziskem nebo velice malí místní velkoobchodníci. To vysvětluje význam "obchodních společností" i skutečnost, že i velcí výrobci využívají služeb těchto společností k distribuci svého zboží. "Obchodní společnost" slouží především jako bankéř pro místního velko nebo maloobchodníka a kromě toho jim pomáhá při řízení, poskytuje jim základní znalosti řízení zásob, účetnictví a často dokonce i výcvikové programy. (str. 39) -- Drucker % Schumpeter vždy přesvědčeně tvrdil, že Marx se mýlil naprosto ve všech svých odpovědích. Přesto však sám sebe považoval za Marxova syna a Marxe choval ve větší úctě než kteréhokoli jiného ekonoma. Tvrdil totiž, že Marx alespoň kladl správné otázky, a pro Schumpetera byly otázky vždy důležitější než odpovědi. (str. 42) -- Drucker % Jednotlivci a podniky, snažící se optimalizovat své vlastní zájmy a řídící se svým vlastním chápáním ekonomické reality, vždy přijdou na nějaký způsob, jak oklamat "systém" - ať už, jako je tomu v sovětském bloku, přemění celou ekonomiku v jediný gigantický černý trh nebo, jako ve Spojených státech v letech 1981 a 1982, transformují ze dne na den finanční systém navzdory zákonům, nařízením či ekonomům. (str. 44) -- Drucker % Jak Friedmanův monetarismus, tak i ekonomika stimulující nabídku jsou zoufalým pokusem o následnou nápravu keynesiánského systému rovnovážné ekonomiky. Je však nepravděpodobné, že některý z nich může obnovit soběstačnou a sebevědomou rovnovážnou ekonomiku, natož pak ekonomickou teorii či hospodářskou politiku, v níž jeden faktor - ať jsou to vládní výdaje, úrokové míry, peněžní nabídka nebo daňové úlevy - předvídatelným způsobem a prakticky s jistotou řídí ekonomiku. (str. 44) -- Drucker % Keynes se dopracoval k závěru, že vznik symbolické ekonomiky peněz a úvěru umožňuje existenci "krále-ekonoma", tedy vědeckého ekonoma, který bude hrou na několik jednoduchých monetaristických kláves - státní výdaje, úroková míra, objem úvěru nebo množství peněz v oběhu - udržovat trvalou rovnováhu s plnou zaměstnaností, prosperitou a stabilitou. Schumpeterovým závěrem však bylo, že vznik symbolické ekonomiky jako ekonomiky dominantní otevírá dveře tyranii a dokonce k tyranii přímo vybízí. (str. 47) -- Drucker % Schumpeter věděl, že politika musí odpovídat krátkodobým hlediskům a že dnešní krátkodobá opatření mají dlouhodobé důsledky. Neodvolatelně utvářejí budoucnost. Nepromyslet si budoucí aspekty krátkodobých rozhodnutí a jejich vliv na dobu, "kdy už budeme všichni po smrti", je neodpovědné. Vede to také k nesprávným rozhodnutím. Právě tento neustálý Schumpeterův důraz na promýšlení dlouhodobých důsledků oportunistických, populárních, chytrých a brilantních opatření z něj činí velkého ekonoma a vhodného rádce pro dnešní dobu, v níž krátkodobá, chytrá a brilantní ekonomická opatření - stejně jako krátkodobá, chytrá a brilantní politika - zkrachovala. (str. 49) -- Drucker % Chytrost pomáhá přežít dnešek. Moudrost však přetrvává. (str. 50) -- Drucker % Vedoucí pracovníci tráví více času vedením lidí a rozhodováním o lidech než čímkoli jiným a je to tak správné. Žádná jiná rozhodnutí nemají tak dlouhodobé důsledky a nepřijímají se tak obtížně. (str. 51) -- Drucker % Vedoucí pracovníci rozhodující o lidech nebudou nikdy dokonalí, ale jejich skóre by se mělo co nejvíce blížit stoprocentní úspěšnosti, zejména proto, že o žádné jiné oblasti řízení toho nevíme tolik. (str. 51) -- Drucker % Jestliže jsem někomu svěřil funkci, v níž se neosvědčil, dopustil jsem se omylu. Nemám právo svalovat vinu na toho člověka, nemám právo si stěžovat. Chybu jsem udělal já. (str. 52) -- Drucker % "Voják má právo na schopné velení" - tahle zásada byla stará už za časů Julia Caesara. Povinností vedoucích pracovníků je zajistit, aby odpovědní lidé v jejich organizacích podávali správný výkon. (str. 52) -- Drucker % Ze všech rozhodnutí, která vedoucí pracovník příjímá, nejsou žádná tak důležitá jako rozhodnutí o lidech, protože ta určují výkonnost organizace. Proto musím dbát na to, abych tato rozhodnutí přijímal správně. (str. 52) -- Drucker % Jedno varování: nesvěřujte novým lidem nové významné úkoly, protože tím jenom zvyšujete riziko. Úkoly tohoto druhu přidělujte někomu, jehož chování a návyky znáte a kdo si už v rámci vaší organizace získal důvěru. Nového pracovníka na vysoké úrovni nejprve ustavte do nějaké zavedené funkce, kde jsou požadavky dobře známé a k dispozici je pomoc. (str. 52) -- Drucker % Důležité kroky, kterými je třeba se řídit při přijímání efektivních rozhodnutí o povyšování pracovníků a obsazování funkcí: 1. Přidělovaný úkol si důkladně promyslete. Funkční náplně mohou přetrvávat dlouhou dobu. V jednom velkém výrobním podniku se např. funkční náplň ředitele divize prakticky nezměnila od doby, kdy podnik před třiceti lety začal s decentralizací. Přidělované úkoly se však mění neustále a nepředvídatelně. 2. Podívejte se na několik potenciálně kvalifikovaných lidí. Formální kvalifikace je minimálním požadavkem k tomu, aby se kandidát vůbec bral v úvahu; její neexistence ho automaticky diskvalifikuje. Má-li vedoucí pracovník přijmout efektivní rozhodnutí, měl by zvažovat tři až pět kvalifikovaných kandidátů. 3. Důkladně se zamyslete nad tím, jak na tyto kandidáty pohlížet. Ústřední otázkou není: "Co kandidát umí nebo neumí?" Otázka spíše zní: "Jaké jsou přednosti každého z nich a jsou to ty správné přednosti pro přidělovaný úkol?" Někdo může být např. výborně kvalifikován pro technické aspekty dané funkce; jestliže však přidělovaný úkol vyžaduje především schopnost vybudovat tým a jestliže tato schopnost chybí, není takový člověk dostatečně vhodný. Výkonnost nemůžete vybudovat na slabinách. Budovat můžete pouze na přednostech. Záleží na schopnosti splnit přidělený úkol. Jestliže ta existuje, ostatní může vždy dodat podnik. 4. Promluvte si o každém z kandidátů s několika lidmi, kteří s ním pracovali. Úsudek jednoho vedoucího pracovníka je sám o sobě k ničemu. Protože každý z nás má své první dojmy, předsudky, záliby a antipatie, musíme si poslechnout, co si myslí ostatní lidé. 5. Dbejte na to, aby jmenovaný rozuměl své funkci. Když je jmenovaný pracovník v nové funkci tři nebo čtyři měsíce, měl by se už soustředit na úkoly této funkce spíše než na své předchozí přidělené úkoly. Je povinností vedoucího pracovníka pozvat si takového člověka k sobě a říci: "Jste už oblastním ředitelem prodeje (nebo čímkoli jiným) tři měsíce. Co budete muset udělat, abyste ve své nové funkci dosáhl úspěchu? Promyslete si to, vraťte se za týden nebo za deset dnů a předložte mi to písemně. Jednu věc vám ale můžu říci hned: to, co jste udělal, abyste dosáhl povýšení, téměř určitě není to, co budete muset dělat nyní." (str. 53) -- Drucker % Odborníci nejsou ochotni akceptovat jako svého šéfa někoho, jehož kvalifikaci v daném oboru neuznávají. Při výběru vedoucího engineeringu je proto volba omezena na prvotřídní techniky z oddělení samého. Přitom však neexistuje žádná závislost (pokud to není závislost nepřímá) mezi výkonností člověka jako řadového technika a jeho výkonností jako vedoucího pracovníka. Velice obdobná situace platí, když je vysoce výkonný provozní vedoucí pracovník povýšen do administrativní funkce na ředitelství nebo když se administrativní vedoucí pracovník přesune do provozní funkce. Lidé z provozu se svým temperamentem často nehodí pro napětí, frustrace a poměry v administrativní práci a naopak. (str. 54) -- Drucker % Nechávat lidi ve funkcích, pro které se nehodí, není žádná laskavost; naopak je to krutost. Neexistuje však ani důvod, proč by měl člověk, který se neosvědčil, odejít. Podnik má vždy uplatnění pro dobrého technika, dobrého analytika, dobrého prodejce. Nejlepší je - a většinou se to i osvědčuje - nabídnout takovému pracovníkovi návrat do dřívější funkce nebo do funkce ekvivalentní. (str. 55) -- Drucker % Kdykoli nějaká funkce zničí po sobě dva lidi, kteří si v předchozích funkcích počínali dobře, má podnik co činit s "widow-makerem" (tj. výrobce vdov - výraz lodních kapitánů z Nové Anglie před 150 lety pro třídu lodí, u kterých docházelo k častým nehodám). Když k tomu dojde, neměl by odpovědný pracovník chtít po "lovci mozků" univerzálního génia. Místo toho je lepší funkci zrušit. Kterákoli funkce, kterou nedokáží vykonávat obyčejní schopní lidé, je funkcí neobsaditelnou. (str. 55) -- Drucker % Přijímání správných rozhodnutí o lidech je nejlepším prostředkem správného řízení organizace. Tato rozhodnutí ukazují, jak je vedení schopné, jaké jsou jeho hodnoty a zda svou práci bere vážně. Ať se vrcholoví vedoucí pracovníci jakkoli snaží udržet svá rozhodnutí v tajnosti, rozhodnutí o lidech skrývat nelze. Jsou neobvykle viditelná. (str. 55) -- Drucker % Vrcholoví vedoucí pracovníci, kteří nevynakládají úsilí na to, aby jejich rozhodnutí o lidech byla správná, riskují více než jen špatnou výkonnost. Riskují ztrátu autority své organizace. (str. 55) -- Drucker % Málokteré vedení si dělá přílišné starosti s produktivitou bílých límečků. Jejich výmluva zní: "Nikdo neví, jak ji změřit." To ovšem není pravda. Kritéria, která máme, jsou možná jen přibližná, jsou však naprosto postačující. Nejužitečnějším kritériem je poměr mezi počtem jednotek výkonu, tzn. např. mezi počtem vyrobených automobilů nebo vytížeností lůžek vykazovanou v nemocnici, a počtem zaměstnanců kategorie bílých límečků na výplatní listině (nebo odpracovaných a zaplacených hodin bílých límečků). Tím se měří konkurenční postavení daného podniku nebo oboru. Je jasné, že ať je jakost jeho výrobků nebo pověst na trhu jakákoli, je podnik ve velké konkurenční nevýhodě, je-li produktivita jeho bílých límečků výrazně nižší než produktivita jeho konkurentů. (str. 56) -- Drucker % Vědět, zda produktivita bílých límečků stoupá nebo klesá, je zvláště důležité v situaci, kdy se podnik (nebo celý obor) rozrůstá. V rychle rostoucím podniku se počet zaměstnaných bílých límečků obvykle zvyšuje přímo úměrně vyrobené produkci, přičemž jiné faktory jako technologie a investiční zařízení zůstávají stejné. Zaměstnanost bílých límečků by se však v rostoucím podniku měla zvyšovat mnohem pomaleji než produkce a prodej, možná pouze polovičním tempem. Pokud roste stejně rychle jako produkce či prodej, je podnik v nebezpečí, že ztratí konkurenceschopnost, a to brzy. Ztráta produktivity bílých límečků je obvykle prvním varovným příznakem nadcházející "růstové krize" a příznakem velice spolehlivým. I když podnik získává tržní pozice, ztrácí konkurenční sílu. A nikdo není zranitelnější vůči útoku konkurence než podnik, který v sobě spojuje vedoucí postavení na trhu s nekonkurenceschopnou produktivitou bílých límečků. (str. 57) -- Drucker % Existují tři další užitečná kritéria produktivity bílých límečků. Prvním z těchto kritérií je doba, která je potřebná k tomu, aby se nový výrobek nebo nová služba úspěšně dostaly z fáze vývoje na trh. To je možná nejvýznamnější ze všech faktorů rozhodujících o úspěchu na konkurenčním trhu. Druhým kritériem, které úzce souvisí s prvním, je počet úspěšných nových výrobků a služeb, které byly za určité období uvedeny na trh, zejména ve srovnání s domácí a mezinárodní konkurencí. A za třetí je zde počet pracovníků podpůrných štábů a zejména počet úrovní řízení, potřebných pro určitý výkon. V ideálním případě by ani jeden z těchto ukazatelů, a zvláště pak počet řídících úrovní, neměl při růstu objemu výroby vůbec růst. V moderních organizacích by možná naopak měly tyto počty klesat, protože existuje něco jako "informační objemové úspory" obdobné výrobním "úsporám plynoucím z hromadné výroby". Jestliže však štábní služby a řídící úrovně narůstají stejným tempem jako výkon nebo dokonce rychleji, rozhodně to znamená, že podnik neřídí produktivitu svých bílých límečků a brzy ztratí svou konkurenční sílu. (str. 58) -- Drucker % Po celý zbytek tohoto století a ve značné části století příštího bude o vítězství či prohře v konkurenci rozhodovat produktivita bílých límečků. (str. 59) -- Drucker % Žádné práce se v nadcházejícím desetiletí nezmění více než práce mistrů ve výrobě a vedoucích nejnižší úrovně v administrativě. A jen málo lidí je na změny připraveno a málokdo je pravděpodobně uvítá. (str. 60) -- Drucker % V automatizovaném výrobním procesu se dělník mění z operátora na programátora. Místo mistra potřebuje pomocníka. Potřebuje informace a nepřetržité vzdělávání. Potřebuje někoho, kdo by zajistil, že díly a materiál dorazí včas a v potřebném sledu. Potřebuje koordinaci s jinými částmi procesu. (str. 60) -- Drucker % V kanceláři se přidává další problém: rostoucí generační propast. Vedoucí nejnižší úrovně v administrativě jsou obvykle nejstarší skupinou pracovních sil. Lidé, kterým jsou nadřízeni, jsou stále mladší a vzdělanější. Lze tvrdit, že tradiční nejnižší vedoucí je anachronismem a překážkou produktivity. (str. 61) -- Drucker % IBM zrušil funkci tradičního mistra a nahradil ji vedoucím pracovníkem, který na podřízené vůbec nedohlíží. Vedoucí pracovník u IBM je učitelem, urychlovačem a pomocníkem. Má minimální disciplinární pravomoc a maximální odpovědnost za to, že přiměje pracovní skupinu, aby sama odpovídala za své úkoly, za definování jednotlivých pracovních funkcí, za výrobní normy a za týmovou práci. (str. 61) -- Drucker % Ekonomické přínosy ze znalostí a odborné kvalifikace po půlstoletí stálého poklesu začínají rychle růst - právě tak jako cena, kterou je třeba platit za jejich nedostatek. (str. 63) -- Drucker % Dnešní dělník se svým osmihodinovým pracovním dnem a pětidenním pracovním týdnem má ročně o jednu třetinu kratší pracovní dobu než jeho předchůdce před pětasedmdesáti lety. Jeho hodinový příjem se tak vzhledem k cenám automobilů zvýšil čtyřiceti až padesátinásobně. A přestože průměrné mzdové náklady na polokvalifikovanou práci ve výrobě jsou podstatně nižší než náklady ve velkých, plně odborově organizovaných oborech hromadné výroby, i to představuje reálný příjem ve výši pěti nových automobilů čili dvacetinásobné zvýšení hodinových příjmů během pětasedmdesáti let. (str. 64) -- Drucker % Dnes je nepochybné, že se mimo podnikatelskou sféru management uplatňuje stejně jako v podnikatelské sféře - a možná dokonce i více. Před čtyřiceti lety považovali poradci v oboru managementu, kteří byli tehdy něčím zcela novým, za své potenciální klienty pouze podnikové organizace. Dnes pochází polovina klientů typické poradenské firmy z nepodnikatelské sféry: jsou jimi vládní a armádní instituce, školy a univerzity, nemocnice, muzea, odborná sdružení a společenské organizace. (str. 68) -- Drucker % Management se stal všudypřítomným a univerzálním nástrojem moderní společnosti. (str. 72) -- Drucker % Moderní společnost se stala "společností organizací". Jedinci, kteří odpovídají tomu, co političní a sociální teoretikové stále ještě pokládají za standard, se stali zanedbatelnou menšinou: totiž jedinci, kteří stojí ve společnosti přímo a na vlastních nohou, mezi nimiž a suverénní vládou není žádná zprostředkující instituce, jejímiž by byli členy a zaměstnanci. (str. 72) -- Drucker % Stále zřetelněji, zejména ve Spojených státech, se jediným způsobem, jakým může jednotlivec nashromáždit trochu majetku, stává penzijní fond, který předpokládá členství v určité organizaci. (str. 72) -- Drucker % Management vytváří organizaci z toho, co by jinak bylo pouhou masou lidí. Je to efektivní, integrující a životadárný nástroj. (str. 72) -- Drucker % Ve společnosti organizací se manažerská činnost stává klíčovou sociální funkcí a management se stává určujícím, utvářejícím a diferencujícím nástrojem společnosti. (str. 72) -- Drucker % Na katedrách univerzit zabývajících se vládním mechanismem a na právnických fakultách se stále ještě učí dogma "liberálního státu". Podle tohoto dogmatu je veškerá organizovaná moc propůjčena jedné ústřední vládě. Společnost organizací je však společností pluralistickou. (str. 72) -- Drucker % Smyslem institucí nového pluralismu není nic jiného než styk s vnějším prostředím. Jsou cíleně zaměřeny na "zákazníka" nebo na "trh". Úspěchem v nemocnici není spokojená ošetřovatelka, ale uzdravený bývalý pacient. Úspěchem podnikání nejsou spokojení zaměstnanci, jakkoli to může být žádoucí stav, ale uspokojený zákazník, který si znovu objednává příslušný produkt. (str. 73) -- Drucker % Totalitní stát, ať se nazývá státem fašistickým, nacistickým, stalinistickým nebo maoistickým, si všechny instituce podřizuje a činí z nich prodlouženou ruku státu (nebo všemocné strany). Tím se zachraňuje existence "státu" moderní politické teorie, děje se tak však na úkor individuální svobody, svobody myšlení a svobody vyjadřování a možnosti jakéhokoli omezení moci. (str. 75) -- Drucker % Totalitní režimy dokázaly, že moderní společnost musí být "společností organizací" a to znamená pluralistickou společností. (str. 76) -- Drucker % Moc musí být legitimní. V opačném případě je to pouze síla bez autority, síla, kterou nic neospravedlňuje. (str. 78) -- Drucker % Má-li být moc legitimní, je třeba, aby její podstata spočívala mimo ni v něčem, co ji svým významem přesahuje a co lidé, kteří jsou této moci podřízeni, akceptují jako skutečnou hodnotu. (str. 78) -- Drucker % Je-li moc samoúčelná, stává se despotismem a nelegitimní tyranií. (str. 78) -- Drucker % Chce-li podnikové vedení být legitimní, musí být uznáváno jako "profesionální". Profesionálové jsou vždy dobře placeni a také si zaslouží být dobře placeni. Vždy se však považuje za neprofesionální, klade-li někdo větší důraz na peníze než na profesionální odpovědnost a profesionální normy. (str. 83) -- Drucker % Rozhodně není ani trochu profesionální, jestliže si lidé, kteří jsou zaměstnanci a nikoli "vlastníky", sami vyplácejí platy a mimořádné odměny vysoce přesahující to, co dostávají jejich vlastní kolegové, tj. ostatní členové vedení. A není profesionální vyplácet sám sobě platy a mimořádné odměny, které tak vysoce přesahují běžnou úroveň, že to vytváří sociální napětí, závist a zášť. (str. 83) -- Drucker % Co je pro obyčejného smrtelníka pouhým drobným soukromým pokleskem, to se stává - dopustí-li se toho vůdčí osobnost - trestuhodným zneužitím úřední moci a přímo zradou. Vůdce tedy není jen lidem na očích; jeho povinností je jít příkladem. (str. 84) -- Drucker % Půdě dodnes říkám "reálné" vlastnictví. Ještě poměrně nedávno to byla totiž pouze půda, která velké většině lidstva poskytovala to, co poskytuje "vlastnictví": přístup k produktivním zdrojům společnosti a jejich ovládání, přístup k prostředkům na živobytí, ke společenskému statutu a funkci a konečně možnost získání renty a s ní hospodářské nezávislosti. (str. 87) -- Drucker % V dnešních vyspělých společnostech drtivá většina populace - prakticky všichni lidé kromě 5 či 10 % - získává přístup k produktivním zdrojům a k jejich ovládání i přístup k prostředkům na živobytí a ke společenskému statutu a funkci díky tomu, že je zaměstnána u různých organizací, tzn. prostřednictvím své práce. (str. 87) -- Drucker % Musíme udržet pružnost zaměstnanosti. Musíme podniku umožnit, aby najímal nové lidi a aby zvyšoval počet svých zaměstnanců. A to znamená, že se musíme vyvarovat smyčky, kterou si Evropané sami hodili kolem krku: náhrady při výpovědi, které jsou v tolika zemích kontinentální Evropy zákonně stanoveny, vyvolávají situaci, v níž propustit kohokoli je tak nákladné, že podniky prostě nové lidi nepříjímají. (str. 88) -- Drucker % Štábní útvary organizací - lidé, kteří analyzují a plánují, poskytují informace, koncipují politiku a udílejí rady - se ve většině organizací v USA velice rychle rozrostly. Jejich počet rostl rychleji v neziskové sféře než ve sféře podnikatelské. (str. 90) -- Drucker % Štábní útvary by se měly soustředit na zvlášť důležité úkoly, které jsou dlouhodobé. Úkoly méně důležité by měly být zajišťovány v operativních úsecích a operativními pracovníky. Velmi důležitý úkol, který však nebude trvat věčně (např. reorganizaci řízení podniku), je lépe řešit na základě jednorázového pověření - buď přizvat externího poradce, nebo (a to je často lepší cesta) utvořit pracovní tým ad hoc. Obou se lze zbavit jakmile je práce ukončena. Avšak štáb vnitřních "organizačních poradců" vytvoří ihned své vlastní impérium a začne vyhledávat oblasti pro "reorganizaci", což nevyhnutelně způsobuje škody. (str. 90) -- Drucker % Růst počtu pracovníků štábních útvarů snižuje jejich efektivnost. Ještě hůře, ničí efektivnost lidí, kteří produkují výsledky, operativních pracovníků. Každý ze štábních útvarů je přesvědčen o tom, že oblast jeho činnosti je nejdůležitějším úsekem, ať již jde o mzdy a platy, nebo o prognózy prodeje nebo řízení zásob. Každý je zaměstnán tvorbou "politiky" a postupů. A každý očekává, že operativní pracovníci, počínaje mistrem ve výrobě až po prezidenta firmy, jim budou věnovat přiměřený čas a pozornost. (str. 90) -- Drucker % Pokud počet úkolů štábních útvarů není bezprostředně kontrolován, budou stále více a více ujídat z nejcennějšího zdroje operativních pracovníků: z času. Pokud celková činnost štábních útvarů, od plánování a analýzy příjmů až po novou politiku v oblasti styku s veřejností, vyžaduje více než tři nebo čtyři dny měsíčně z celkové pracovní doby operativních pracovníků na jakékoli úrovni, pak, s výjimkou vzácných krizových momentů, je třeba štábní útvary zredukovat. (str. 91) -- Drucker % Zhruba každé 3 roky je třeba si pohovořit s každou organizační jednotkou štábních pracovníků a zeptat se: "Jak jste v těchto třech letech přispěli k něčemu, co opravdu přineslo změnu do našeho podniku?" Práce štábních útvarů v podniku, v nemocnici či ve vládní instituci tu není proto, aby přinášela pokrok ve vědění; její jediný oprávněný význam je v tom, že zvyšuje výkonnost operativních pracovníků a celé organizace. (str. 91) -- Drucker % Pokud pracovníci štábních útvarů nemají zkušenosti z operativy, nebudou znát provoz, který se "plánovačům" zdá vždycky tak jednoduchý. A pokud se tito pracovníci neosvědčili v operativě, nebudou jim operativní pracovníci věřit a budou je pokládat za "teoretiky". (str. 91) -- Drucker % Dnes častěji ve vládních úřadech než v podnikatelské sféře, zařazujeme mladé lidi přímo z podnikatelských nebo právnických škol do vyšších štábních funkcí jako plánovače nebo poradce. To, že nemají praktické znalosti a že je operativní pracovníci neuznávají, prakticky zaručuje, že budou zcela neproduktivní. Na rozdíl do toho se v Japonsku nikdo, ať již v byznysu, nebo ve vládní agentuře, nedostane ke štábní práci jakéhokoli druhu, pokud neabsolvoval 7, ale většinou i 10 let úspěšné práce na 3 nebo 4 místech v operativě. (str. 92) -- Drucker % Štábní útvary jsou oporou operativních pracovníků, nikoli jejich náhražkou. (str. 92) -- Drucker % Každá další úroveň řízení zvyšuje nepružnost. Každá zpomaluje rozhodovací proces. Zákonem teorie informace je, že každé další "napojení" (tj. úroveň) snižuje hodnotu předávané informace o polovinu a zdvojnásobuje šum (nejasnosti). Úrovně mají růst (pokud vůbec) mnohem pomaleji než početní stavy. (str. 95) -- Drucker % Můžeme dobře pozorovat návrat ke starému pravidlu, že lidé nejsou připraveni na povýšení, pokud se dostatečně neseznámili se svým novým místem tak, aby je po krátké době mohli zastávat bez dohledu. A "rozpětí řízení" je možno podstatně rozšířit, pokud lze od podřízených očekávat, že převezmou odpovědnost za informování nadřízených a za sebekontrolu. Pokud se uvolní celá jedna úroveň, tak se tento organizační stupeň zruší. (str. 95) -- Drucker % V mnoha firmách se všichni rychle snaží přetvářet strukturu řízení kolem toku informací. A kdekoli pokročili ke skutečné automatizaci výroby, dospěli k tomu, že musí změnit strukturu řízení a přebudovat ji na organizaci založenou na informacích. (str. 97) -- Drucker % Organizační schéma systému založeného na informacích může vypadat zcela tradičně. Avšak organizace se chová odlišně a vyžaduje od svých členů odlišné chování. Organizace založená na informacích je plochá, s mnohem menším počtem úrovní řízení, než vyžaduje organizace tradiční. Tradiční řídící mezičlánky nejsou úrovněmi pravomoci, rozhodování ani dohledu, ale pouhého přenosu informací. (str. 97) -- Drucker % Struktura založená na informacích činí nevýznamným věhlasný princip "rozpětí řízení", podle něhož počet podřízených podléhajících jednomu nadřízenému má být striktně omezen maximálně na 5-6 pracovníků. Nahrazuje jej nový princip - nazývám jej "rozpětím komunikace". Počet pracovníků, kteří jsou podřízeni jednomu šéfovi, je omezen pouze ochotou těch, kteří přejímají odpovědnost za informování vedoucích a vztahy směrem nahoru, do stran a dolů. (str. 97) -- Drucker % Organizace založená na informacích nevyžaduje žádnou zvlášť vyspělou "informační technologii". To, co vyžaduje, je ochota ptát se: Kdo a jakou informaci požaduje, kdy a kde? (str. 98) -- Drucker % Tradiční organizace je v zásadě založena na rozhodovací pravomoci, odshora dolů. Organizace založená na informacích spočívá na odpovědnosti. Informační tok probíhá zdola nahoru, a pak zpět dolů. Systém založený na informacích může proto fungovat pouze tehdy, když každý jednotlivec a každá jednotka akceptují svou odpovědnost: za své cíle a priority, za své vztahy a komunikaci. (str. 98) -- Drucker % Systém založený na informacích se mnohem více podobá symfonickému orchestru. Všechny nástroje hrají podle stejných not. Ale každý hraje jiný part. Hrají společně, ale zřídkakdy hrají unisono. Je zde více houslových partů, ale první housle "nešéfují" lesním rohům; ve skutečnosti nešéfují první housle ani ostatním houslím. Aby každý věděl, jaká partitura se "hraje", musí se v organizaci založené na informacích řídit cíli, které jsou předem dohodnuty a jasně pochopeny. Řízení prostřednictvím cílů a sebeřízení jsou integrujícími principy struktury založené na informacích. Organizace založená na informacích vyžaduje vysokou sebekázeň. (str. 99) -- Drucker % Organizace založená na informacích není liberální: existuje v ní kázeň. Vyžaduje silné, rozhodné vedení; prvotřídního dirigenta orchestru a bez výjimky náročné perfekcionisty. To, co dělá provotřídního dirigenta prvotřídním, je však schopnost dostat i z toho nejmladšího hráče zcela vzadu tak výborný výkon, jako by celkový výkon záležel na tom, jak každý z instrumentalistů zvládne svou malou část. (str. 99) -- Drucker % Jedním z hlavních důvodů úspěchu japonských podniků je skutečnost, že japonští manažeři svou činnost neodvíjejí od žádoucího zisku, to znamená od finančního cíle. Místo toho ji odvíjejí od podnikových cílů a zejména od cílů tržních. Začínají tím, že si položí otázku: "Jak silné tržní postavení potřebujeme, abychom se dostali do vedoucí pozice?"; "Jaké nové výrobky potřebujeme, abychom toho dosáhli?"; "Kolik budeme muset vydat na přípravu a rozvoj lidí, na vybudování distribuce, na poskytování požadovaných služeb?" Teprve potom se zeptají: "A jak velký zisk je nutný pro splnění těchto podnikových cílů?" (str. 103) -- Drucker % Japonské podniky se naučily sdílet můj názor, že účelem existence podniku není "vydělávání peněz". Vydělávání peněz je nezbytnou podmínkou přežití. Je rovněž výsledkem výkonnosti a jejím kritériem. Samo o sobě však výkonnost neznamená. Jak jsem již uvedl, smyslem existence podniku je vytváření zákazníka a jeho uspokojování. (str. 103) -- Drucker % Úkolem a funkcí podnikového vedení jakožto vůdce, rozhodovatele a vytyčovatele hodnot organizace a v podstatě i smyslem existence a logickým základem organizace vůbec je produktivní uplatnění lidí, při němž dovednosti, očekávání a postoje jednotlivce vedou k úspěchu v podobě společného výkonu. (str. 103) -- Drucker % Nikdy jsem ve své učitelské práci, ve svých spisech ani ve své poradenské činnosti nezpochybňoval metody. Metody jsou nástroje a bez nástrojů neexistuje žádná "praxe", existuje pouze kázání. Naopak jsem sám vypracoval nebo alespoň zformuloval celou řadu dnešních nástrojů řízení, jako je například řízení podle cílů, decentralizace jako princip organizační struktury a celá koncepce "podnikatelské strategie" včetně klasifikace výrobků a trhů. (str. 103) -- Drucker % Většina podniků nemá dostatečné výdělky. To, co považují za zisk, jsou ve skutečnosti naopak náklady. Jednou z mých ústředních myšlenek je už téměř čtyřicet let zásada, že vůbec nelze hovořit o zisku, pokud si nevyděláme na skutečnou cenu kapitálu. A ve většině případů je skutečná cena kapitálu mnohem vyšší než to, co podniky obvykle považují za "rekordní zisky". (str. 104) -- Drucker % Vždy jsem zastával názor, že prvotní sociální povinností podniku je produkovat dostatečný zisk. (str. 104) -- Drucker % Management jako obor vědění i jako praktická činnost se zabývá humánními a sociálními hodnotami. Je nepochybné, že organizace existuje proto, aby sloužila účelu dalece ji přesahujícímu. K dosažení těchto cílů organizuje onen zvláštní moderní vynález, jemuž říkáme management, lidi ke společnému výkonu a vytváří sociální organizaci. Pouze však v tom případě, že se managementu podaří dosáhnout produktivního využití lidských zdrojů organizace, je tato organizace schopna dosáhnout žádoucích vnějších cílů a výsledků. (str. 104) -- Drucker % Od samého počátku jsem psal, učil a radil, že řízení musí být zaměřeno jednak navenek, na své poslání a na výsledky organizace, jednak vnitřně - na strukturu, hodnoty a vztahy, které jednotlivci umožňují dosahovat dobrých výsledků. (str. 105) -- Drucker % Management není vědou o nic více, než je vědou medicína: v obou případech jde o praktické obory. Každý praktický obor čerpá z velkého souboru skutečných věd. Právě tak, jako medicína čerpá z biologie, chemie, fyziky a řady dalších přírodních věd, management zase čerpá z ekonomiky, psychologie, matematiky, politické teorie, historie a filozofie. Stejně jako medicína je však management zároveň samostatným oborem s vlastními předpoklady, s vlastními záměry, s vlastními výkonnostními cíli a kritérii. (str. 105) -- Drucker % Akvizice musí mít logicky podnikatelský základ, protože jinak vede k podnikatelskému a finančnímu neúspěchu. (str. 106) -- Drucker % Akvizice bude úspěšná pouze v tom případě, bude-li kupující podnik myslet na to, čím může přispět podniku, který kupuje, a nikoli na to, čím kupovaný podnik přispěje kupujícímu, i kdyby předpokládaná "synergie" vypadala sebepřitažlivěji. To čím kupující podnik může přispět, bývá různé. Může to být management, technologie nebo dobrá distribuce. Peníze samy o sobě nikdy nestačí. (str. 106) -- Drucker % Úspěšná diverzifikace prostřednictvím akvizice nového podniku vyžaduje stejně jako všechny úspěšné diverzifikace nějaké společné a jednotné jádro. Oba podniky musí mít společný buď trh, nebo technologii, v některých případech to byl také podobný výrobní proces, který poskytl dostatečnou jednotu zkušeností a odborných znalostí i společný jazyk. Bez takového společného jádra nemůže diverzifikace, zejména ne diverzifikace prostřednictvím akvizice, nikdy fungovat; samotné finanční svazky jsou nedostatečné. Řečeno žargonem společenských věd, musí existovat "společná kultura" nebo alespoň "kulturní afinita". (str. 106) -- Drucker % Žádná akvizice se neosvědčí, pokud lidé v kupujícím podniku nerespektují výrobek, trhy a zákazníky podniku, který kupují. (str. 107) -- Drucker % Přibližně během jednoho roku musí být kupující podnik schopen dosadit do podniku, který kupuje, vrcholové vedení. Je zásadním omylem domnívat se, že je možno "koupit" podnik i s vedením. Kupující musí být připraven na to, že v podnicích, které kupuje, ztratí lidi zastávající nejvyšší funkce. Členové vrcholového vedení jsou zvyklí dělat šéfy; nemají zájem být "řediteli divizí". Pokud byli vlastníky nebo částečnými vlastníky firmy, jsou po fúzi tak bohatí, že nemusí ve svých funkcích zůstávat, pokud se jim to nelíbí. A pokud jsou to profesionální manažeři bez majetkové účasti, obvykle si velice snadno najdou jinou práci. Najímat nové vrcholové vedoucí pracovníky je však riskantní záležitost, která nemusí vždy vyjít. (str. 107) -- Drucker % Během prvního roku po fúzi je důležité, aby byl velký počet členů řídícího aparátu obou podniků povýšen do výrazně vyšších funkcí vzájemnou výměnou, tzn. přechodem z jednoho podniku do druhého. Účelem je přesvědčit vedoucí pracovníky obou podniků, že jim fúze poskytuje možnosti osobního růstu. (str. 107) -- Drucker % Inovativní podnik (tj. podnik s inovačním chováním) chápe, že inovace začíná nějakým nápadem. Nápady se tak trochu podobají dětem - rodí se malé, nezralé a beztvaré. Jsou spíše příslibem. Vedoucí pracovníci v inovativním podniku neříkají: "To je ale pitomý nápad." Místo toho se ptají: "Co by bylo třeba, abychom z tohoto zárodečného, nedopečeného a pitomého nápadu udělali něco, co by dávalo smysl, co by bylo prakticky proveditelné a z čeho by pro nás vyplývala nějaká příležitost?" (str. 109) -- Drucker % Inovační nápady jsou jako žabí vajíčka: z tisíce vylíhnutých pulců se pouze jeden nebo dva dožijí dospělého věku. Vedoucí pracovníci v inovativních podnicích proto vyžadují, aby si lidé přicházející s nápady promysleli práci potřebnou k tomu, aby se nápad přeměnil ve výrobek, v proces, v oblast podnikání nebo v technologii. (str. 109) -- Drucker % Vedoucí pracovníci vědí, že je právě tak obtížné a riskantní přeměnit nějaký malý nápad v úspěšnou realitu jako uskutečnít významnou inovaci. Jejich cílem nejsou "zdokonalování" nebo "modifikace" výrobků či technologie. Jejich cílem je inovovat celé oblasti podnikání. A vědí, že inovace nejsou pojmem vědce nebo technologa. Je to pojem podnikatele. (str. 109) -- Drucker % Podniky neposuzují inovace podle jejich vědeckého nebo technologického významu, ale podle toho, jaký přínos mají pro trh a zákazníka. Sociální inovace považují za stejně důležité jako inovace technologické. Prodej na splátky měl možná na ekonomiku a trhy větší vliv než většina velkých technologických objevů tohoto století. (str. 109) -- Drucker % Inovativní podniky nezačínají svou práci s nějakým rozpočtem "na výzkum". Naopak s takovým rozpočtem končí. Začínají tím, že určí, jaká míra inovací bude potřebná k tomu, aby si podnik udržel své dosavadní postavení. Vycházejí z předpokladu, že všechny existující výrobky, služby, výrobní procesy a trhy zastarávají - a to velice rychle. Snaží se odhadnout pravděpodobnou rychlost zastarávání toho, co existuje, a potom určit "mezeru", kterou musí inovace zaplnit, aby podnik nezačal upadat. (str. 110) -- Drucker % Chytré podniky vědí, že peníze samy o sobě inovace nevytvářejí; inovace vytvářejí lidé. (str. 110) -- Drucker % Úspěšné inovace jen zřídkakdy v počáteční a životně důležité fázi vyžadují hodně peněz. Co však vyžadují, to je několik vysoce kompetentních lidí, kteří jsou danému úkolu oddáni, jsou jím motivováni a vytrvale na něm pracují. Takové podniky však podporují spíše člověka nebo tým než nějaký "projekt", dokud se inovační nápad neosvědčí. (str. 110) -- Drucker % Inovace po dlouhé období, v mnoha případech dokonce celá léta, nevykazují žádnou "návratnost"; vykazují pouze náklady. Pak by však návratnost měla stoupat exponenciální měrou: inovace je neúspěšná, jestliže se investice nevrátí několikasetnásobně, protože rizika jsou příliš velká na to, aby mohla být návratnost nižší. (str. 111) -- Drucker % Když nějaký nápad dvakrát nebo třikrát po sobě nesplní stanovené cíle, inovativní podnik neřekne: "Musíme zdvojnásobit své úsilí." Spíše usoudí: "Neměli bychom raději dělat něco jiného?" (str. 112) -- Drucker % Inovativní podnik se především organizuje tak, aby se zbavil všeho, co je staré, nemoderní a co už není produktivní. Nikdy neříká: "Správně udělané biče půjdou vždycky dobře na odbyt." Ví, že všechno, co lidé vytvořili, dříve nebo později zastará. A raději se svých zastaralých výrobků zbavuje sám, než aby dopustil, že zastarají díky konkurenci. (str. 112) -- Drucker % Organizovaně se zbavit zastaralých věcí je jedinou bezpečnou metodou, kterou může podnik zaměřit představivost a energii svých pracovníků na inovace. (str. 112) -- Drucker % Zavede-li se automatizace v kterémkoli výrobním závodě, zaplatí se vždy nejpozději do tří let, a často mnohem rychleji. A umožní závodu konkurovat dokonce i zahraničním výrobcům s nízkými náklady. (str. 113) -- Drucker % Dobrá jakost je levná; špatná jakost je naopak drahá. (str. 113) -- Drucker % Smyslem existence podniku je vytváření zákazníka. Podnik může existovat jen tehdy, bere-li v úvahu trh. (str. 100) -- Drucker % Loajální přátelé, které vaše úspěchy těší stejně jako vás samotné, jsou v podnikání tím nejlepším motorem. Když mají lidé na vybranou, vždycky raději obchodují s přítelem i přesto, že by někdy s někým jiným mohli třeba uzavřít výhodnější kontrakt. -- McCormack % Jen velice málo věcí na tomto světě na mě udělá větší dojem než člověk, který splní to, co slíbil. Obdobně mě dokáže jen málo věcí rozčilit více než lidé neplnící své sliby, protože tím porušují nepsaný zákon podnikání. Výchozím bodem jakýchkoli vztahů je důvěra, nikoliv podezírání. -- McCormack % Každá obchodní transakce žije svým vlastním životem. Některé záležitosti potřebují laskavou milující péči, jiné si vyžadují spěch. -- McCormack % Na každý úkol, ať již jde o maličkost či věc zásadního významu, se důkladně soustřeďte, jako by to byla jediná věc, na které záleží (obvykle tomu tak i ve skutečnosti bývá). Lepší je něco neudělat vůbec než udělat to špatně. -- McCormack % K lidem se chovejte slušně. Nikoliv snad proto, že je budete potřebovat, až to s vámi začne jít s kopce (což se někdy říká), ale proto, že je to nejpříjemnější způsob, jak stoupat vzhůru. Vždy se vyplácí citlivý přístup k pocitům druhých, protože tím (1) zcela přirozeným způsobem zjišťujete jejich obchodní zájmy, (2) zdokonalujete se v umění správného načasování a (3) umožňuje vám to dostat se z nepříjemných situací. -- McCormack % Nesnažte se přisvojit si všechny zásluhy. Podělte se o ně se svými kolegy. Pokud máte pocit, že musíte do světa vykřikovat, jak jste skvělí, tak asi tak výteční ve skutečnosti nebudete. -- McCormack % Ještě jsem se nikdy nesetkal s žádným obchodníkem, který by neměl nějaké vlastní heslo. Mohl bych zde citovat spoustu otřepaných frází. Uvedu ale pouze jeden návod, jak obchodovat - protože se obdivuhodně dlouho udržuje v obecném povědomí - od neznámého autora: - Musíte znát svůj výrobek. - Navštivte spoustu lidí. - Požádejte všechny, aby si váš výrobek koupili. - Řiďte se zdravým selským rozumem. -- McCormack % Jaké vlastnosti potřebujete mít, aby se z vás stal dobrý obchodník? 1. Věřte ve svůj výrobek. 2. Věřte sami sobě. 3. Stále zdokonalujte umění správného načasování. 4. Mějte smysl pro humor. 5. Uvědomte si, že zákazník nemusí nutně chtít právě to, o čem říká, že to chce. -- McCormack % Vlastnosti, které dělají vynikajícího obchodníka: 1. Klepejte na stará známá vrátka. 2. Snažte se, aby se vaše zájmy přenesly i na vaše zákazníky. 3. Velké štiky hledejte v malých rybníčcích. 4. Na každé setkání přicházejte s něčím novým. 5. Zařaďte včas zpátečku. -- McCormack % O dobrých obchodnících se říká, že dokáží předvídat veškeré námitky potenciálního zákazníka a mají na ně připravenu odpověď. Pro ně je prodávání jakýmsi sókratovským dialogem či politickou debatou, kde svého protivníka udolávají logikou a schopností přesvědčovat. S tím je ovšem vždy spojeno riziko, že zákazníka urazíte nebo se začne cítit méněcenným. -- McCormack % Lidé si od vás něco nekoupí jen proto, že jste nad nimi vyhráli v debatní soutěži - a určitě od vás nic nekoupí, pokud je rozzlobíte nebo pokoříte. -- McCormack % Obchodní transakce nekončí inkasováním peněz. -- McCormack % Ačkoli si myslím, že je lepší zahltit potenciálního zákazníka informacemi než mu jich dát příliš málo, zapomíná se občas při všem tom manévrování na určité zásadní otázky: 1. Proč vlastně daný prodej chceme realizovat? 2. Je nabídka dostatečně stručná? 3. Jaké otázky lze pravděpodobně očekávat? 4. Jaké načasování plateb si přejete? 5. Stanovili jste jasné komunikační linky a pravomoci? -- McCormack % Pokud osobně projednám nějakou transakci s ředitelem společnosti, která je naším klientem, nejhorší věcí, ke které může dojít, je, když nějaký blíže neidentifikovaný pracovník z naší firmy tomu řediteli zavolá a začne s ním řešit realizaci dané záležitosti. Ředitel je zaskočen: o koho vlastně jde, jakými pravomocemi je dotyčný vybaven? Taková nedorozumění mohou velice narušit obchodní vztahy. Nezáleží zde pouze na adekvátní řídící úrovni. Jde o pracovní etiku a respekt k žebříčku kompetencí. Před závěrem jednání o kontraktu je velice důležité, aby si všechny strany stanovily, kdo s kým bude jednat. -- McCormack % Není jednoduché vyzkoumat, proč jinak inteligentní obchodníci nedokáží stejně dobře nakupovat jako prodávat. Nakupování se nepovažuje za něco skvělého; skutečnost, že jste podniku při nákupu ušetřili nějaké peníze, se nevyrovná slávě, se kterou se peníze vydělávají (ačkoli špatný nákup může ovlivnit zisk někdy více než úspěšný prodej). -- McCormack % Jestliže prodávání spočívá v systematickém vytváření potřeby vašeho výrobku nebo služby a v nacházení cesty, jak tuto potřebu stále zesilovat, nakupování znamená vědomé popírání nebo odkládání takové potřeby, dokud nenaleznete ty správné podmínky. Bohužel si spousta lidí neuvědomuje, jakou moc mají coby zákazníci. V současné době je v řadě podniků zcela běžnou záležitostí nákup počítačového systému. Jde ovšem o záležitost nákladnou a delikátní. Celé měsíce může trvat, než najdete ten pravý typ zařízení, nejlepšího prodejce a správný způsob financování nákupu. Uprostřed všeho toho zkoumání a manévrování a možná i díky snaze rychle uspokojit svoji touhu - se někdy zákazníci zapomínají snažit o co nejvýhodnější cenu. -- McCormack % Na nabízených cenách nebo běžných kupních smlouvách není nic svatého. Přímo si volají o to, abyste o nich smlouvali, zvláště když využijete svoji sílu. Největší vaší silou jsou peníze, ovšem vaši moc mohou zvětšit i jiné faktory, například: 1. Jak velká je vaše objednávka a jaký zisk z ní prodávající bude mít? 2. Platíte najednou hotově, nebo na splátky? 3. Představuje vaše objednávka začátek dlouhodobého vztahu? 4. Máte v daném odvětví vedoucí pozici, a proto se vás snaží prodávající získat za zákazníka? 5. Jste na takové technické úrovni, že můžete prodávajícímu časem i pomoci zdokonalit jeho výrobek? 6. Našli jste snad nějakého jiného dodavatele, který by více vyhovoval vašim požadavkům? -- McCormack % Nikdy neodcházejte z obchodního jednání, aniž byste něco prodali. Kladu vždycky svým spolupracovníkům na srdce, aby neměli při obchodních návštěvách klapky na očích a nezáleželo jim pouze na tom, zda uslyší od zákazníka ano či ne v záležitosti, kvůli které přišli, a tím to pro ně skončilo. Nazývám to tunelovým viděním, ono přesvědčení, že jste k někomu přišli pouze proto, abyste mu prodali to, co potřebujete prodat nebo o čem si on myslí, že jste přišli prodat, a považuji to za jeden z nejškodlivějších omylů obchodníka. -- McCormack % Podle mého názoru je okamžik, kdy zákazník odsouhlasí vaši nabídku, ideální příležitostí, jak mu prodat ještě něco jiného. (To už dlouho velice dobře vědí prodavači osobních vozů, kteří vám nejprve prodají auto, pak přidají superkvalitní pneumatiky, antikorozní sprej a nabídnou prodlouženou záruční dobu.) -- McCormack % Nevzruší mě, když na nějakém obchodě nic nevyděláme. S určitým zákazníkem je lepší uzavřít vůbec nějaký kontrakt než žádný. Pozitivní je již samotný fakt prodeje, protože je to navázání vztahů. Otevírá dveře a aktivuje komunikační linky. Pokud s námi budou spokojeni, koupí si toho později od nás mnohem více. -- McCormack % Z pohledu manažera vidím, jak lidé velice často zapomínají, že menší obchody jsou denním chlebíčkem v jakémkoli podnikání. Z jejich výtěžku platíte nájem a účty za elektřinu. Právě při nich dostávají vaši lidé příležitost učit se a dělat chyby. Malé obchody lze definovat jako ty, které dávají prostor k dalšímu růstu. -- McCormack % Firma BMW dává (doslova) své vozy některým významným japonským obchodníkům i jiným důležitým osobnostem. Ti jezdí autem asi měsíc, pak se rozhodnou. Je-li váš výrobek dobrý, nejde vůbec o riskantní postup. Společnost BMW je v současnosti nejúspěšnějším dovozcem osobních aut do Japonska. -- McCormack % Nejdůležitější faktor v procesu prodávání: v devíti případech z deseti dosáhnete daleko většího úspěchu, když u svého výrobku či služby nasadíte spíše nižší cenu než vyšší. -- McCormack % Kdyby ke mně přišel zákazník a chtěl vůz za deset tisíc dolarů, seznámil bych ho nejprve s kompletním sortimentem obchodu od nejlacinějších až po nejdražší modely. Pak bych mu nabídl vůz za devět tisíc pět set. Pokud by se mu auto líbilo, udělal bych obchod. Bude-li chtít utratit více, je to užitečná informace. Pro něj je ale mnohem lepší, když k takovému závěru dojde sám, než abych si to já usmyslel hned na začátku. -- McCormack % Zákazníkovi samozřejmě nejde pouze o cenu. Téměř ve všech transakcích hraje roli emotivní stránka a ta spolu s dobrým nápadem a rozumnou cenou může vaši nabídku učinit neodolatelnou. -- McCormack % Snažte se udělat dojem prostřednictvím dětí. Vždy jsem přikládal velký význam tomu, co můžete udělat pro děti svého klienta či zákazníka. Domnívám se ovšem, že se tento přístup v oblasti podnikání nepoužívá tak hojně, jak by si zasluhoval, možná proto, že většina lidí nemá čas či chuť opatřit si potřebné informace o rodině zákazníka. Nepřímým zatažením dětí do obchodních záležitostí uděláte téměř vždy dobrý dojem, lidé si to budou pamatovat, ocení vaše jednání a většinou vám to v delší časové perspektivě nějak oplatí. -- McCormack % Obchodování s obřími společnostmi mi připomíná vtip o třistakilové gorile. (Na co si může taková gorila sednout? Přece kam chce.) V každém okamžiku jste vydáni na milost a nemilost takového obra. -- McCormack % Nabídnutí kávy či jiného nápoje je srdečným společenským gestem s cílem uklidnit a povzbudit hosta. Takovou pohostinnost berte za to, čím ve skutečnosti je: potenciální zákazník je více než průměrně naladěn pro to, co mu chcete říci. Když už nic jiného, zůstaňte alespoň po dobu, než dopijete. -- McCormack % Nejlepší potenciální zákazníci nakáží sekretářce, aby jim během jednání nepřepínala žádné rozhovory. To znamená, že váš partner je (a) zdvořilý, (b) citlivý a (c) má o vaši nabídku vážný zájem. Právě s takovými lidmi chcete obchodovat - svým chováním vám vlastně naznačili, že jsou od vás ochotni něco koupit. Nejhorší zákazníci berou všechny hovory. Naslouchejte pečlivě a rychle vám musí dojít, zda se na vás jen pokoušejí udělat dojem, či se vás prostě snaží zbavit. -- McCormack % Fotografie a umělecká díla na stěnách pracovny vedoucího pracovníka vám toho o něm mnoho neřeknou. Ale on sám ano. Finta je v tom, abyste jej přiměli k rozhovoru nějakou svou poznámkou na téma, které neočekával nebo o němž nikdy neslyšel. -- McCormack % Závist klientů, pokud jde o vaši "tučnou" provizi, oslabíte tím, že jim neustále budete připomínat úsilí, které v dané záležitosti vynakládáte, a budete se tak v nich snažit vypěstovat podvědomý pocit, že se neustále snažíte pracovat více, nikoliv méně. -- McCormack % Kontraktace je svatým grálem obchodníka - pokladem na konci dlouhého, svízelného procesu vyhledávání potenciálních zákazníků a jejich transformace na skutečné zákazníky. -- McCormack % Už si ani nevzpomínám, kolikrát jsem při jednáních viděl, jak se lidé v klíčovém okamžiku vzdávají, ačkoli by měli bojovat dál. Místo toho, aby zaujali pevný postoj a zmobilizovali veškerou svoji energii a inteligenci, ustoupí. Snad si říkají, že budou odolnější, rozhodnější až příště. Bohužel takové příště již nikdy nebude. -- McCormack % Úspěšné jednání je dovednost, které se lze naučit a kterou lze tříbit. I když každý účastník vstupuje do jednání s přáním, aby jeho návrh byl přijat v původní verzi, všichni dobří vyjednavači jsou připraveni na proces výměny něco za něco. Návrh tesaný ze žuly obvykle dopadne jako pomník zhroutivšího se obchodu. Vítězný vyjednavač ví, jak používat výměnných bodů k uspokojení nejen svých vlastních jednacích cílů, ale i těch, které má druhá strana. (str. 9) -- Richardson % Jedním z nejúspěšnějších způsobů, jak si vyjednavač může zajistit dosažení svých vlastních cílů, je uspokojení potřeb druhé strany. To je prostá, leč často přehlížená pravda. (str. 10) -- Richardson % "Ne" ještě neznamená kategorické "Ne". Je to "Ne způsobu, jakým to právě formulujete. Onou výzvou v této souvislosti je, jak toto "Ne" obejít. Jednání je jazykem, v němž mlčení může být silnější než ten nejvýmluvnější proslov, a kde zákazník, když řekne, že "X nabízí mnohem výhodnější podmínky", ve skutečnosti myslí, "Jednejme o tom", a ne "Učiňte ústupek". (str. 11) -- Richardson % Prodávání a jednání jsou vzájemně propojena. Může se však stát, že v jednom jste výborní, zatímco ve druhém je tomu naopak. Nejlepší vyjednavači a prodejci jsou perfektní v obojím. I když prodávání a jednání jsou součástí téhož kontinua, nejsou stejnou věcí. (str. 11) -- Richardson % Technický rozdíl mezi prodáváním a jednáním je v tom, že prodávání je proces, při němž pomáháte zákazníkovi, aby se rozhodl uzavřít s vámi obchod, kdežto jednání je procesem vypracování podmínek. Účinný vyjednavač zná dobře rozdíl mezi oběma pojmy a neudělá tu osudovou chybu, aby zahájil jednání předtím, než je uzavřena prodejní fáze a než jsou pochopeny potřeby. (str. 12) -- Richardson % Obchodní záležitost se přesouvá z roviny prodávání do roviny jednání v závislosti na tom, jak se začíná rýsovat shoda ohledně podmínek a cen. Jak přecházíte od prodávání k jednání, roste a posouvá se intenzita vaší obchodní transakce. (str. 12) -- Richardson % Nepřátelští vyjednavači jednají pomocí manipulace. Využívají řady nátlakových taktik tomu, aby vás porazili a získali to, co chtějí. Dáváte-li na tyto přístupy pozor, potom jsou nepřátelští vyjednavači průhlední, lze je snadno rozpoznat, pokud víte, na co se máte soustředit. Ať už je nátlakovou taktikou mlčení, které vás přiměje jít dolů s cenou aniž oni utrousí jediné slovo nebo předložení absurdní nabídky, aby vás to přimělo snížit svá původní očekávání a cíle, je jejich cílem donutit vás ke kapitulaci. Jakmile se vám podaří rozpoznat nepřátelské nátlakové taktiky jako takové, ztrácejí svou účinnost. (str. 23) -- Richardson % Když už se musíte se zákazníkem sejít v jeho prostředí a situace je nepříjemná, ujměte se iniciativy a změňte ji. Požádejte o vytažení záclon nebo o jinou židli, pokud se necítíte ve své kůži. Nejednejte v naprosto nepřátelském prostředí. Vypořádejte se s tím, že byste v cizím prostředí mohli pozbývat jistotu, a to tak, že příslušné místo navštívíte už před jednáním nebo že na jednání přijedete dříve. Kde je to jen trochu možné, přesvědčte či informujte se o dějišti ještě před samotným jednáním. (str. 39) -- Richardson % Pro vaši úspěšnost při jednání jsou určující čtyři základní prvky. Jsou to: síla, čas, informace a dovednost. (str. 51) -- Richardson % Pokud si myslíte, že máte sílu, a pokud ji vyzařujete, tak ji skutečně máte. Když ne, tak ne. Pokud se cítíte bezmocní, nemůžete být dobrým vyjednavačem, protože v tom případě budete zcela jistě dávat najevo nedostatek sebejistoty. To, jak pociťujete a vyjadřujete svou sílu, vyplývá z toho, jak o sobě smýšlíte. Pokud dovolíte, aby úroveň, tituly, zkušenosti, věk a plat druhé strany ochromily vaši sebejistotu, pak se sami zbavíte efektivnosti. (str. 51) -- Richardson % Pocit vlastní sebedůvěry a síly můžete posilovat: - vlastními znalostmi a zkušenostmi - znalostmi a zkušenostmi své instituce - tím, že chápete situaci/potřeby zákazníka - svými vztahy se zákazníkem - vlastními alternativami/pružností - snahou o konkurování tomu, co vy už máte - svým zájmem o přebírání rizik - svou schopností odstoupit od obchodu - časem, který máte k dispozici - tím, že vaše instituce vám poskytuje podporu/stojí za vámi - dokumentací (tištěným slovem)/nebo obchody, které jste už dříve uzavřeli - svou rozhodovací pravomocí - vymezením své pravomoci (str. 52) -- Richardson % Někdy klienti používají falešných ultimát jako taktiky k nátlaku na vás, abyste přijali rychlá a neuvážená rozhodnutí, nebo falešných průtahů, aby vás vyčerpali. Mohou dokonce využít i vámi stanovených lhůt, jako je časový rámec vzájemných setkání, nebo osobních vymezení, jejichž dopad na celou věc umožníte (např. přání dostat se v pátek večer domů) - to vše může vést ke špatným dohodám nebo ztraceným příležitostem. (str. 56) -- Richardson % Umění správně načasovat přichází se zkušenostmi. Umět načasovat znamená vědět, kdy se soustředit na oblasti shody, kdy projednat nejsvízelnější otázky, kdy vstřebávat informace, kdy dávat, kdy a jak se k něčemu zavázat, kdy otázku odložit, kdy si dát přestávku, kdy pozvat třetí strany, kdy změnit jednání, kdy na to jít bez obalu, aby se klient projevil, kdy přednést ideu, kdy bez ustání mluvit a kdy mlčet. (str. 57) -- Richardson % Schopnost konkurence je jádrem úspěchu nebo neúspěchu podniků. Konkurence rozhoduje o vhodnosti těch činností podniku, které mohou přispět k jeho výkonnosti, např. inovací, soudržného chování nebo dobré realizace záměrů. Konkurenční strategie je hledání příznivého konkurečního postavení v určitém odvětví, v základní aréně, v níž se konkurence projevuje. (str. 19) -- Porter % Konkureční strategie má za cíl vybudovat výnosné a udržitelné postavení vůči sílám, které rozhodují o schopnosti konkurence v daném odvětví. (str. 19) -- Porter % Jak přitažlivost odvětví, tak konkureční postavení může podnik spoluutvářet, a to je právě to, co činí výběr konkureční strategie náročným i vzrušujícím. Zatímco přitažlivost odvětví je zčásti odrazem faktorů, které může podnik jen málo ovlivňovat, konkureční strategie má značnou schopnost učinit určité odvětví více nebo méně přitažlivým. Zároveň může podnik svou volbou strategie jasně zlepšit nebo zhoršit své postavení uvnitř daného odvětví. Konkureční strategie tedy nejen odpovídá danému prostředí, ale snaží se také toto prostředí utvářet ve prospěch podniku. (str. 20) -- Porter % Konkurenční výhoda vyrůstá ve své podstatě z hodnoty, kterou je podnik schopen vytvořit pro své kupující a která převyšuje náklady podniku na její vytvoření. Hodnota je to, co kupující jsou ochotni zaplatit, a vyšší hodnota pramení z toho, že podnik nabídne nižší ceny než konkurenti za rovnocennou užitnou hodnotu, anebo že poskytne zvláštní výhody, které více než vynahradí vyšší cenu. Jsou dva základní typy konkurenční výhody: vůdčí postavení v nízkých nákladech, a diferenciace (odlišení od ostatních konkurentů). (str. 21) -- Porter % Prvním základním určujícím faktorem výnosnosti podniku je přitažlivost odvětví. Konkureční strategie musí vyrůstat z vysoce náročného pochopení pravidel konkurence, která o přitažlivosti daného odvětví rozhodují. Konečným cílem konkureční strategie je vyrovnat se s těmito pravidly, a pokud je to jen možné, změnit je ve prospěch podniku. V kterémkoli odvětví, ať domácím nebo mezinárodním, ať vyrábí výrobky nebo poskytuje služby, jsou pravidla konkurence vtělena do pěti dynamických konkurečních faktorů: vstup nových konkurentů, hrozba nových výrobků nebo služeb (jež nahradí dosavadní), dohadovací schopnost kupujících, dohadovací schopnost dodavatelů a soupeření mezi existujícími konkurenty. (str. 22) -- Porter % Výnosnost odvětví není funkcí toho, jak výrobek vypadá nebo zda je do něho vložena vysoká nebo nízká technologie, ale funkcí struktury odvětví. Některá zcela obyčejná odvětví, např. výroba frankovacích přístrojů a obchod obilím, jsou neobyčejně výnosná, zatímco jiná, vábivější odvětví založená na vysoké technologii, např. osobní počítače a kabelová televize, nejsou pro mnohé účastníky výnosná. (str. 23) -- Porter % Často činí firmy strategická rozhodnutí, aniž zvažují jejich dlouhodobé důsledky pro strukturu odvětví. Jestliže je jejich strategický tah úspěšný, vidí zisk ve svém konkurenčním postavení, ale následky reakce konkurentů nepředvídají. Jestliže hlavní konkurenti takovýto tah napodobí, a má to za následek zničení struktury odvětví, je na tom pak hůře každý. Takovými "ničiteli" odvětví jsou obvykle druhořadé firmy, které hledají cesty k překonání závažných konkurečních nevýhod, firmy, které narazily na vážné problémy a zoufale hledají řešení, nebo "zabednění" konkurenti, kteří neznají své náklady a mají nerealistické představy o své budoucnosti. (str. 26) -- Porter % Uspokojování potřeb kupujících je sice základním předpokladem pro výnosnost odvětví, ale samo o sobě nestačí. Velmi závažnou otázkou při určování výnosnosti je, zda si podniky dokáží hodnotu vytvářenou pro kupující plně uchovat, nebo zda se tato hodnota dostane v konkurenčním boji do jiných rukou. O tom, kdo se této hodnoty zmocní, rozhoduje struktura odvětví. Hrozba vstupu nových konkurentů činí pravděpodobným, že do odvětví vstoupí nové firmy a v konkurenčním boji tuto hodnotu promarní buď tím, že ji předají kupujícím ve formě nižších cen, nebo tím, že zvýší náklady na soupeření. (str. 27) -- Porter % Poznat, že je potřeba dělat věci jinak, je obtížné zejména pro vedoucí pracovníky, kterí si vypracovali již své osvědčené způsoby řízení. Není snadné nalézt takové vnější stimuly a zároveň i osobní schopnosti jednotlivce, které by mu pomohly změnit silně zakořeněné způsoby chování. Mnoho vedoucích pracovníků se se svou společností rozchází, neboť se po nich požaduje změna. (str. 4) -- Sorcher % V každé organizaci mají kandidáti na místa vedoucích pracovníků jednu společnou vlastnost - vysokou inteligenci. Prokázali také své pracovní schopnosti v běžných situacích i své řídicí schopnosti. Rozhodování o nástupci na místo vedoucích pracovníků není obvykle založeno na schopnostech kandidáta v oblasti techniky nebo financí, neboť to nejsou dostačující kritéria pro jejich hodnocení. Tyto schopnosti navíc nejsou tak důležité pro funkci vedoucího. Místo toho se většina podstatných otázek, které se týkají kandidátů, soustředí na jejich osobní kvality a chování. (str. 6) -- Sorcher % Loajálnost je u vedoucích pracovníků často vyhledávaná vlastnost. U loajálních je mnohem větší pravděpodobnost, že se jejich činnost bude ubírat stejným směrem jako u jejich nadřízených nebo tak, jak si to vedení společnosti přeje. Doba se však změnila a loajálnost již nemá takový význam. Opak loajálnosti nemusí nutně být neloajálnost - často má blízko k individualismu, novátorství a novým nápadům. Vedoucí pracovníci, kteří nejsou loajální, mohou být nejvhodnější pro vedení organizace. Často s sebou přinášejí pokrok a podporují inovace i ze strany podřízených. (str. 18) -- Sorcher % Proces výběru na místa vedoucích pracovníků by měl minimalizovat domněnky, zamezit nepodloženým závěrům a hlavně by se měl řídit určitými pravidly. Jsou čtyři pravidla, která zvýší přesnost předpovědi úspěšnosti nového vedoucího pracovníka: 1) Nepřetržitý proces kumulace informací od okamžiku úvodní identifikace (kandidáta) až k bezprostřednímu jmenování nového vedoucího pracovníka. Potenciální kandidáti na místa vedoucích pracovníků by měli být identifikováni poměrně brzy, na začátku své kariéry a měli by být vždy znovu každoročně hodnoceni. 2) Multidimenzionální proces při hodnocení schopností a výsledků musí obsahovat skutečná kritéria. Využitím mnohostranného přístupu při hodnocení potenciálu jedince na základě minulých výsledků a jejich hodnocení podle správných kritérií získá rozhodnutí o nástupcích na místa vedoucích pracovníků na přesvědčivosti, vyváženosti a perspektivnosti. 3) Předvídání různých situací je důležité pro zvýšení pravděpodobnosti budoucího úspěchu. Pracovníci, podílející se na procesu výběrového řízení, by měli mít připraveny takové otázky, které anticipují co nejvíce situací a okolností s nimiž se podle očekávání vedoucí pracovník bude muset vypořádat. 4) Proces výběru nástupců na místa vedoucích pracovníků by měl být řízen osobností, která není zainteresována na jeho výsledku. (str. 19) -- Sorcher % Jedním z nejcitlivějších aspektů, s nimiž se musí nadřízení - např. předseda nebo prezident společnosti - vypořádat, je eventuální ztráta moci. Přání výboru a předsedy zajistit korporaci silné vedení je často oslabeno právě obavami ze ztráty vlastní moci nebo z toho, že by se o ni museli s někým dělit. (str. 24) -- Sorcher % Psychologové jsou často zváni jako poradci při výběru vedoucích pracovníků. Ne všichni konzultující psychologové používají písemné testy. Mnohým managerům testy připadají jako příliš frustrující a často na ně pohlížejí jako na něco ponižujícího. Mnoho zodpovědných pracovníků dává přednost tomu, aby byli posuzováni podle výsledků, a v mnoha společnostech k tomu mají i dostatek příležitostí. Psychologické testy mají své opodstatnění, nejsou však tím jediným, na co bychom se měli spolehnout. (str. 27, 28) -- Sorcher % Při náboru mimo společnost by měli mít ti, kteří vybírají vedoucí pracovníky, na paměti, že příliš mnoho lidí přijatých z vnějšku na střední stupeň managementu může pravděpodobně vyvolat nedůvěru mezi členy nižšího stupně. To samozřejmě nepovzbudí nejlepší lidi, aby zůstávali. (str. 40) -- Sorcher % Výhody výběru interních vedoucích pracovníků společnosti jsou tyto: 1) snadnější porozumění schopnostem kandidáta, 2) lepší kandidátova znalost společnosti a lidí a 3) pravděpodobnost "rychlejšího startu" v práci. (str. 41) -- Sorcher % Bez solidní podpory od pracovníků nemůže vedoucí, který přijde zvnějšku, splnit žádaná očekávání. V každém případě výběr zvenku obvykle zaručuje změny a změny mohou způsobit i otřesy uvnitř společnosti. (str. 42) -- Sorcher % Existuje mnoho pádných důvodů, proč hledat kandidáty na místo vedoucího pracovníka uvnitř společnosti, neboť výběr mimo ni se považuje za nouzové řešení. Výběr uvnitř společnosti zajišťuje nejlepší možnosti. Věnuje-li se dostatek pozornosti kontrole kvality a pokud funguje proces zajištění dostatečného množství potenciálních a klíčových kandidátů, mělo by být relativně snadné držet se politiky povyšování uvnitř společnosti. (str. 42) -- Sorcher % S novými rychlými změnami a s diverzifikací požadavků zákazníka není nadále výkonná hromadná produkce několika výrobků zárukou přežití. Výrobci spíše přicházejí na to, že musí raději vyrábět malá množství výrobků vyznačujících se širokou rozmanitostí, avšak se stále vzrůstajícími nároky na jakost. (str. 12) -- Mizuno % Zda výrobek je či není považován za jakostní, závisí na konečném rozboru - zda vykonává či nevykonává funkce, pro které byl koncipován. Charakteristiky a funkce, které se používají při hodnocení jakosti výrobku, se nazývají charakteristikami jakosti. Jestliže si výrobce stanoví své vlastní charakteristiky jakosti a zavede svoje vlastní normy jakosti, bez ohledu na potřeby uživatele, nebudou takové charakteristiky jakosti odrážet skutečnou úroveň výrobku. (str. 14) -- Mizuno % Další prvky jakosti výrobku: 1. Rozumná cena 2. Hospodárnost 3. Trvanlivost 4. Bezpečnost 5. Snadné používání 6. Jednoduchost výroby 7. Snadná likvidace Výrobek, který některý z těchto prvků postrádá, je podřadný nebo vadný. Proto můžeme tyto prvky nazývat také faktory záporné jakosti. (str. 15) -- Mizuno % Existují ještě další prvky jakosti, které musí být brány v úvahu, jestliže chceme mít konkurenceschopný výrobek. Jsou to: 1. Dobrý návrh 2. Převaha nad konkurencí 3. Fyzické působení 4. Zvláštnost a originalita (str. 16) -- Mizuno % Existují lidé, kteří tvrdí, že řízení jakosti není nezbytné, pokud pracovní postupy jsou vedeny tak, aby zakládaly standardní jakost. Nicméně řízení jakosti je jediným způsobem, jak zajistit, aby se pracovní postupy prováděly v souladu se standardní jakostí. (str. 18) -- Mizuno % Řízení je spojitý cyklus, který začíná a končí plánováním. Jednotlivé prvky okruhu řízení jsou: - založení plánu nebo normy k dosažení cíle - realizace plánu nebo činnost - oceňování a rozbor výsledků, tj. kontrola - zavádění nezbytných úprav, jestliže výsledky neodpovídají tomu, co bylo původně plánováno. Tyto čtyři kroky - plánování, činnost, kontrola, akce, vytvářejí proces řízení. Žádný z těchto kroků není sám o sobě řízením a řízení je spojení těchto kroků do soustavného procesu. Opakování okruhu (plánování, činnost, kontrola, akce) vede k účinnějšímu plánování a účinnějšímu řízení. (str. 19, 20) -- Mizuno % Řízení jakosti pro výrobu a prodej průmyslových výrobků se pohybuje po kružnici. Nejprve je výrobek naplánován, potom je vyroben, potom je zkontrolován a prodán. Tyto tři kroky probíhají v rámci podniku, avšak existuje i čtvrtý krok, ke kterému dochází mimo podnik a který zahrnuje průzkum trhu k identifikaci potřeb spotřebitele. Tento konečný krok vede přirozeně zpět ke kroku prvnímu - k plánování, založenému na výsledcích přehledu o trhu. (str. 23) -- Mizuno % Zjišťování vadných výrobků a jejich zachycování není pravé řízení jakosti. Řízení jakosti je úprava konstrukcí, pracovních norem a pracovních postupů tak, aby nedocházelo k produkci vadných výrobků. Řízení jakosti je vlastně prevence. (str. 23) -- Mizuno % Řízení jakosti je: systém činností k zabezpeční jakosti výrobků a služeb, za kterých jsou výrobky a služby hospodárně vyráběny a dodávány v jakosti požadované zákazníkem. Zabezpečování jakosti je prováděno nejenom prostřednictvím kontroly při výrobě nebo při expedici, ale přesnou znalostí toho, jakou jakost požaduje zákazník, aby nové výrobky mohly být plánovány a konstruovány v souladu s požadovanou jakostí a zhotovovány výrobním postupem v souladu s navrhovanou jakostí. Odpovědnost za přijatelnou jakost včetně spolehlivosti nenesou tedy jen ti, kteří mají na starosti jakost výrobku, ale všechny ostatní oddělení podniku, stejně jako jeho vedení. (str. 25) -- Mizuno % Kontrola nevytváří jakost. Jakost musí být obsažena ve výrobku. Aby tomu tak mohlo být, musí být jakost zabudována do původní konstrukce a musí se objevit ve výrobním postupu. To ovšem znamená, že musí dojít ke změnám ve službách pro zákazníka, v dokumentaci výrobku a v postupech údržby. Je třeba, aby řízení jakosti bylo aplikováno na každém stupni průmyslové výroby a prodeje. (str. 26) -- Mizuno % Rozdíl mezi hodnotou služby pro zákazníka a náklady na její zabezpečení je ziskový potenciál. Nazýváme jej ziskový pákový efekt (leverage). Rozsah, v jakém je obstaravatelem služby využit, záleží na jeho cenové politice. (str. 16) -- Heskett, Sasser, Hart % Kvalita = skutečná služba - očekávaná služba. Zákazníci hodnotí výsledky a proces směřující k jejich dosažení, tudíž kvalitu, podle toho, co skutečně obdrželi ve vztahu k tomu, co očekávali. Protože potřeby a očekávání se liší podle zákazníků a situace, je kvalita služeb vysoce subjektivní záležitostí. Kvalita je samozřejmě definována zákazníkem. (str. 17) -- Heskett, Sasser, Hart % Zákazníci očekávají lepší služby od firmy, která poskytovala dobré služby v minulosti, než od té, která je neposkytovala, což nás upozorňuje na důležitost řady setkání se službami s pozitivními výsledky. (str. 18) -- Heskett, Sasser, Hart % Manažeři průkopnických služeb chápou, že setkání se službou vysoké kvality zvyšuje očekávání pro další setkání, a to nejen ta, při nichž zákazník příjde do styku se stejnou servisní společností, ale také ve styku s jejími konkurenty. Proto je kvalitní služba jak konkurenční zbraní, tak i bičem pro neustálé zlepšování. V jistém slova smyslu je služba vysoké kvality sama sobě tou nejlepší konkurencí. Termín "osobní nejlepší", o který usilují soutěžící běžci a maratonci, se aplikuje v úspěšných servisních firmách, když očekávání zákazníků se stupňují a firmy se snaží vyhovět jim nebo je překonat novými jevy, různorodostí a kladně působícími překvapeními. (str. 18) -- Heskett, Sasser, Hart % Jeden moderní ředitel nemocnice, Erie Chapman, řídící pracovník americké zdravotnické organizace, srovnává nepříznivé postavení pacientů v nemocnici s postavením vězňů. Podle jeho názoru jsou obě tyto skupiny podrobeny nadměrnému vyptávání, zbaveny běžného oblečení a osobních předmětů, zařazeny do podřízeného závislého postavení vůči těm, kteří se o ně starají, a jsou jim povoleny návštěvy jen v určených hodinách. Jeho organizace dělá mnoho pro nápravu včetně vzniku advokátů pro pacienty a určováním kontaktních osob mezi personálem a pacientem. (str. 18) -- Heskett, Sasser, Hart % Firmy, které povzbuzují očekávání zákazníků dříve, než jsou s to je uspokojit, mohou zažít krátkodobý nárůst prodeje, ale dlouhodobě zákazníky ztrácejí. To nám může vysvětlit, pro Delta Air Lines změnily heslo "Delta je připravena, když jste připraveni vy" nebo proč hotel Holiday Inn modifikoval tvrzení reklamní kampaně "Žádné omluvy. Vše zaručeno." (str. 19) -- Heskett, Sasser, Hart % Náklady na službu, které má poskytovatel, jsou ovlivněny mimo jiné 1) povahou služby nabízené zákazníkovi, 2) strategií servisní firmy, 3) jejím dodávkovým systémem, 4) stupněm využití kapacity firmy, 5) potřebami a přístupy poskytovatelů. (str. 21) -- Heskett, Sasser, Hart % Dokonalá služba je založena především na poznání, že: 1. Hodnota spojovaná s výsledky, které služba poskytuje, a kvalita způsobu, jakým je dodána, záleží na rozsahu, v jakém obstaravatel dokáže snížit rizika vnímaná zákazníkem. 2. Zvýšená hodnota ve vztahu k nákladům získávání služby vede k vyšší pravděpodobnosti, že se zákazník vrátí. 3. Vracející se zákazníci jsou levnější a tudíž ziskovější než noví zákazníci, protože mají zafixované očekávání, vzrůstající úctu k obstaravateli a lepší znalost toho, co se od nich očekává v procesu dodání služby. 4. Hodnota služby pro vracející se zákazníky stoupá se spolehlivostí způsobu, jakým je dodávána, a s výsledky, kterých dosahuje. (str. 21) -- Heskett, Sasser, Hart % "Nemyslím si, že by člověk měl podnikat tam, kde ho to nebaví... Proč by měl věnovat menší péči práci, kde tráví nejvíce hodin, než času strávenému doma? ... Nemám zájem jíst hůře a nechci být s méně zajímavými lidmi. Proč bych se měl podrobit nudným panákům jen proto, že jsou chytří a dovedou vydělávat bance peníze? ... Jsem rozhodně ochoten tvrdě pracovat, ale musím z toho mít radost." (str. 29) -- Aronson % Průkopnická firma typu Mark Twain Bancshares dosahuje integrace operační strategie a systému realizace služeb prostřednictvím lidí, politiky a prostor, které jsou pečlivě koordinovány, aby se vzájemně doplňovaly. U vynikající strategické předvídavosti je těžké odlišit politiku a dokonce lidi podle funkce, vědět, kde končí marketing a kde začíná realizace, rozlišit, jaká část úspěchu náleží lidem a způsobu, jak jsou odměňováni, a jaká část patří prostorám, v nichž pracují. Výsledek rádi označujeme jako službu "bez švů", při jejíž realizaci zákazník jedná s jedinou osobou zdánlivě schopnou mu dát k dispozici všechny zdroje organizace. (str. 34) -- Heskett, Sasser, Hart % Mnoho bylo napsáno o charakteristických rysech špičkových prodavačů. Jejich vlastnosti se bez ohledu na konkrétní průmyslové odvětví vzácně shodují. 1. Úspěšní prodejci mají téměř intuitivní znalost psychologických potřeb svých zákazníků. 2. Zákazníci mají rádi úspěšné prodejce jako své přátele. (str. 16) -- Gretz, Drozdeck % Když začínáte svou životní dráhu jako zástupce banky, makléřské firmy, společného fondu pojišťovací společnosti nebo investiční stavební firmy, učinili jste jeden z nejvzrušivějších kroků svého života. Na této životní dráze budete moci pomáhat stovkám lidí získat finanční jistotu pro sebe, pro své společnosti, pro své dědice a pro ty, kdo na vás závisí. Neexistuje jiná životní dráha, kde můžete vydělat tolik peněz a přitom pomoci tolika lidem v tak krátkém čase. (str. 19) -- Gretz, Drozdeck % Hlavní příčinou neúspěchu v oblasti finančních služeb je nedostatek charakteru. Většina lidí, kteří neuspějí, se prostě vzdá a odejde, protože životní dráha v této branži vyžaduje více práce, než počítali. Mnozí další neuspějí proto, že jim chybí sebekázeň organizovat si svůj čas a cíle a nestačí na úkoly, nutné k úspěchu. Někteří neuspějí také proto, že dávají přednost okamžitým ziskům před spokojeností zákazníků. Zkrátka: je mnoho cest, které vedou k neúspěchu i k úspěchu, ale všechny cesty k úspěchu vyžadují práci a sebeovládání. (str. 22) -- Gretz, Drozdeck % Důležité charakterové rysy: - Mlčenlivost. Říkej jen to, co může prospět jiným nebo tobě. Vyhýbej se nicotné konverzaci. - Pořádek. Každá věc má mít své místo. Všechno má svůj čas. - Rozhodnost. Rozhodni se provést to, co máš provést. Proveď bezchybně to, co jsi se rozhodl provést. - Pracovitost. Neztrácej čas. Zaměstnávej se vždy něčím užitečným. Vystříhej se všech zbytečných akcí. - Upřímnost. Neuváděj nikoho úmyslně v omyl. Mysli nevinně a spravedlivě, když hovoříš, mluv podle toho. - Spravedlnost. Nikomu neubližuj tím, že činíš bezpráví nebo nesplníš závazky, které jsou tvou povinností. (str. 23) -- Gretz, Drozdeck % "Pusťte se s plnou vervou do práce. Nic na světě nenahradí vytrvalost. Talent nestačí: Nic není tak běžné jako neúspěšný člověk s talentem. Génius nestačí. Neuznaný génius je snad téměř každý. Jenom vzdělání také nestačí: Svět je plný vzdělaných lidských trosek. Pouze vytrvalost a rozhodnost jsou všemocné. (str. 24) -- Coolidge % Někteří lidé předpokládají, že je zcela správné lhát sekretářkám, když vám to umožní dostat se přes ně k jejich šéfovi. Jsou dva důležité důvody, proč tuto falešnou radu ignorovat: 1. Nemůžete lhát padesátkrát denně, aby to nemělo účinek na váš vztah k rodině a k sobě samému. 2. Když zákazník pozná, že jste jednou lhali, už vám nikdy neuvěří. (str. 24) -- Gretz, Drozdeck % Chcete-li mít úspěch, musíte rozvinout tři důležité charakterové rysy: 1. Musíte být výkonní (užívat čas moudře a dělat věci správně hned napoprvé). 2. Musíte být efektivní (stanovit si cíle a dělat správné věci). 3. Musíte vytrvat! (str. 27) -- Gretz, Drozdeck % Během vaší životní dráhy se vám dostanou každý den na stůl stovky stran informací. Musíte si vypracovat systém, jak rychle určit, která data jsou užitečná, která je třeba uchovat, která je třeba předat zákazníkům a která by se měla odložit. Bez takového systému se může stát, že jimi budete zahlceni. (str. 30) -- Gretz, Drozdeck % Porcování je proces, při kterém rozdělíme velký cíl na menší části, které stačíme zvládnout. Velké dávky se stávají milníky nebo střednědobými cíli, které nám říkají, že jsme se významně přiblížili k dlouhodobému cíli. Malé dávky se stávají krátkodobými cíli, které nám říkají, že se přibližujeme k střednědobým cílům. Každá dávka může být denním cílem. Je důležité rozdělit cíl tak, aby vás motivoval a ukázal vám, že můžete dosáhnout požadovaného výsledku. Jsou-li vaše dávky příliš malé, riskujete nudu nebo pocit, že se ke konci nikdy nedostanete. Jsou-li příliš velké, můžete být frustrováni a odrazeni. (str. 36) -- Gretz, Drozdeck % Mnozí z nás byli tak vychováni, že se bojíme neúspěchu a životem jdeme se zapnutými brzdami. To je dost vyčerpávající, ale brání nám využít naplno našich možností. (str. 40) -- Gretz, Drozdeck % Neúspěch je jediným důvodem, proč se vůbec pokoušíme o něco nového. Pokud se nám práce alespoň trochu daří, budeme pokračovat a nebudeme riskovat a zkoušet něco nového, i kdyby to mohlo být lepší. Zkrátka potřebujeme selhat, jestliže nakonec máme mít úspěch. (str. 40) -- Mortell % Winston Churchill, jeden z největších vůdců všech dob, měl nejkratší řeč své politické kariéry, když byl naposledy v parlamentu. Shrnul filozofii, kterou ilustroval, když překonával téměř nemožné nepřízně osudu proti Británii za II. světové války. Bylo to pouhých sedm slov: "Nikdy se nevzdávejte. Nikdy, nikdy se nevzdávejte!" (str. 41) -- Gretz, Drozdeck % Být ekonomem není jednoduché. Vedení podniku na ně žehrá, že nedokáží vykalkulovat příjmy a výdaje s dostatečnou přesností. Altruisté jim vyčítají, že se příliš obírají příjmy a výdaji. Pro politiky jsou ekonomové kazisvěti, kteří jim zabraňují naslibovat všeobecnou prosperitu bez vynaložení námahy. (str. 1) -- Buchholz % Ekonomové se cítí nespravedlivě nařčeni, neboť zpravidla nejsou původci špatných zpráv, nýbrž jen jejich nositeli. Poselství ekonomů je prosté: lidé musí činit obtížná rozhodnutí. Už nežijeme v ráji. Svět neoplývá mlékem a strdím, musíme se rozhodnout, zda chceme vzduch či rychlejší automobily, prostornější domy či rozlehlejší parky, déle pracovat či déle si hrát. (str. 1) -- Buchholz % Nejsilnějším pojítkem mezi ekonomií a skutečným světem byla vždy politika. A skutečně - až po naše století nazývali ekonomii ekonomií politickou. Téměř všechny veličiny mezi ekonomy sloužily tak či onak vládě. Dva z nich - David Ricardo a John Stuart Mill - získali křesla v britském parlamentu. U velkých ekonomů nacházíme soustavně nikoli jen jiskru zanícení pro věc, nýbrž celé záplavy vášní. Řádky výpočtů a statistických řad jsou prošpikovány výraznými vykřičníky. (str. 2) -- Buchholz % Jedna z mála věcí, kterou měli Adam Smith, Karel Marx a Thorstein Veblen společnou, bylo jejich poznání, že podnikatelé rádi využívají politiku ku svému prospěchu. Smith ve svém slavném prohlášení varoval, že se byznysmeni zřídka sejdou bez toho, aby přitom nekonspirovali proti spotřebiteli. Můžete vzít jed na to, že dokonce dnes řečník na shromáždění místní pobočky Obchodní komory, jinak vždy propagující svobodu trhu, čapne za pačesy první příležitost zajistit si monopol, výhradní vládní zakázku nebo vládní výnos, zajišťující mu zisk. (str. 2) -- Buchholz % Nejtěžší zkouškou pro ekonomy jsou volební kampaně. Jakmile politik ve svém volebním okrsku začne slibovat více másla i více munice, musí ekonomové příjít s varováním ohledně kalamitních následků takového počínání. Pokrok, jehož dosahují ekonomové při zvyšování obecné ekonomické vzdělanosti lidu, může být ve vteřině vymazán sliby volebního kandidáta o pečených holubech. (str. 3) -- Buchholz % Není těžké pochopit, proč si politikové špatně vykládají rady svých ekonomických poradců. Ekonomové užívají mezi sebou jiného jazyka, než jakým hovoří před veřejností. Jejich jazyk je jazykem modelů. Ve svých pokusech vyložit svět musí totiž napřed zjednodušit a vydělit několik faktorů, jež se zdají být v daný moment nejpodstatnější. Aby ekonom mohl izolovat a zařadit některé nejdůležitější faktory, musí sestrojovat modely, jež vylučují alespoň některé z nekonečného počtu možných vlivů. Nejlepšími ekonomy jsou pak ti, kdo sestrojí nejtrvanlivější a nejrobustnější modely. (str. 3) -- Buchholz % Lord Keynes zdůrazňoval, že ekonomové - mistři svého oboru - musejí plnit úkoly zvláštnější, než je požadováno od kandidátů povyšovaných na rytíře či prohlašovaných za svaté: musejí být matematiky, historiky, státníky, filozofy... Ekonom musí rozumět symbolům - a vyjadřovat se slovy. Musí pojednávat "zvláštní" v pojmech "obecného" a pracovat s abstrakty a konkréty v jediném toku myšlení. Musí studovat přítomnost - ve světle minulosti - pro potřeby budoucnosti. Nesmí pouštět ze zřetele nic podstatného v lidské povaze, ani z lidských institucí. Musí být zapálený - i chladně rozvažující současně: tak odtažitý a nepodplatitelný jako je umělec, avšak podle potřeby tak zemitý a praktický, jako je politik. (str. 4) -- Buchholz % Kritika vznesená Smithem se stala momentem zrodu moderní ekonomie. Smith byl přesvědčen, že reálné bohatství má být posuzováno a měřeno podle životní úrovně domácnosti (rodin). Pytle se zlatem se nikoli nutně proměňují v pytle s potravinami. Za druhé Smith tvrdil, že bohatství musí být poměřováno očima spotřebitelů dané země. Zvolené postupy, jež koncentrují peníze v rukou premiérů či pochlebovačných obchodníků, nevedou nezbytně k lepšímu údělu občanů dané země. Za třetí Smith tvrdil, že hospodářství je k větší prosperitě podněcováno individuální motivací, vynalézavostí a inovačním přínosem jednotlivců. (str. 6) -- Buchholz % Je překvapivé, jak mnoho pouček, vyslovených velkými ekonomy minulosti, k nám stále ještě promlouvá. Každá z jejich promýšlených teorií v sobě obsahuje určitou praktickou stránku či analogii aplikovatelnou na dnešek. (str. 8) -- Buchholz % V informované společnosti jsou personální zdroje na vrcholu zájmu. To znamená, že odborníci v personální oblasti jsou ve svých organizacích stále důležitější. (str. 17) -- Naisbitt % ... manažeři považují zdokonalení svých lidských zdrojů za prostředek k obnovení konkurenceschopného postavení svých společností na stále náročnějším světovém trhu. (str. 45) -- Miles, Snow % Téměř v každé organizaci uctívají několik klíčových hodnot, které utvářejí jejich kulturu. Někdy jsou nejvíce ceněny služby, jako např. v IBM. Jindy jsou zase považovány za klíč k úspěchu firmy výrobní novinky a zlepšení, jako je tomu např. v 3M Company. Ve firmě, kde pracuje Aaron, jsou to nízké výrobní náklady. Vedení firmy se pevně drží názoru, že úspěch závisí na nízkých výrobních nákladech, proto je ochotné podporovat všechny akce, které udržují nízkou hladinu výrobních nákladů. Šikovní odborníci odhalí tyto hodnoty a jistoty, na které sází jejich organizace, a snaží se je svou činností podporovat. (str. 62) -- Werther, Davis % Současní personální manažeři ... si musí osvojit právnický jazyk i právnické myšlení. (str. 73) -- Twomey % Značná pozornost se soustředí na strategické plánování v oblasti personálních zdrojů jako na prostředek, který slouží ke spojení cílů organizace s cíli a plány v personální oblasti. (str. 109) -- Nkomo % Prostřednictvím plánování v personální oblasti se vedení připravuje na to, aby mělo ve správné době správné lidi na správných místech a tak mohlo plnit organizační i osobní cíle. (str. 109) -- Walker % V současné době se management stále více podílí na formování pracovního prostředí. (str. 134) -- Kochan % Jedním z nejkomplikovanějších problémů, kterým musí v současnosti personální odborníci čelit, je ... práce s nesprávnými či falešnými údaji, které uchazeči o zaměstnání uvádějí ve svých resumé, žádostech o přijetí či během přijímacího pohovoru. (str. 202) -- Broussard, Brannen % Nová generace vedoucích pracovníků musí mít kvalitní znalosti mezilidských vztahů a pojmové schopnosti, které současným vedoucím často chybějí. (str. 270) -- Walton % Naše neochota vydávat více peněz na investice do kvalifikované pracovní síly se projevuje ve velkém počtu lidí, které nelze zaměstnat. (str. 270) -- Striner % Pracovní hodnocení se stává stále významnějším personálním postupem jak ve státním, tak soukromém sektoru. (str. 329) -- Clement, Stevens % Velké organizace si uvědomují, že mzda může být důležitým strategickým faktorem, napomáhajícím posílení vynikajících výkonů v určitých funkcích nebo oblastech. (str. 363) -- Lawler III % Aby změna vedla k výsledku, musí být podpořena příslušným ... podsystémem odměn. (str. 389) -- Swineheart % Výzkum naznačuje, že většina firem, uplatňujících stimulační systémy a systémy podílů, dosáhla očekávaného zvýšení produktivity práce. (str. 389) -- Ross, Hatcher % Firmy ... zjišťují, že spoluodpovědnost zaměstnanců je tím největším aktivem v jejich snaze vypořádat se s neustále ostřejší mezinárodní konkurencí. (str. 477) -- Cole % Ačkoli se od vedoucích neočekává, že budou schopni řešit veškeré problémy svých podřízených, měli by se snažit zlepšovat slabé pracovní výkony právě tím, že budou zaměstnancům pomáhat překonávat jejich problémy. (str. 501) -- Pawlik, Kleiner % Vedoucí se zaměřuje na zlepšení personálního managementu jako prostředku zlepšení schopnosti konkurence svých podniků na stále složitějším celosvětovém trhu. (str. 583) -- Miles, Snow % Stále mě fascinuje, jak se může situace změnit prostým plynutím času. A tak čekám - až se lidé uklidní, až se problémy vyřeší samy, až se špatné transakce zlikvidují samy nebo až se objeví lepší nápad. Čekání snadné není. Dynamický manažer je školen k rozhodnému jednání. Ovšem v mnoha krizových situacích je nejkonstruktivnější věcí, kterou můžete udělat, neudělat vůbec nic. -- McCormack % Budete-li mít pověst člověka, který dokáže zachovat tajemství, zvýší to vaši cenu jako partnera při jednání. Obdobně může pověst, že si často pouštíte pusu na špacír, přispět k přechodu řady vašich potenciálních partnerů do tábora konkurence. -- McCormack % Na začátku obchodního vztahu nemůže být nic horšího, než když někomu slíbíte něco, o čem víte, že to nemůžete dodat. V každé fázi obchodního vztahu, ale zvláště na jeho počátku je vždy lepší, když své možnosti dodávek budete stavět do horšího světla a skutečnost bude pak lepší, než jste uvedli ve smlouvě. Pokud toho nejste schopni, přestaňte jednat. -- McCormack % Zpravidla potřebujeme na uzavření obchodní záležitosti minimálně tři schůzky: na první zjistíme informace o načasování a o cílech firmy, způsobu, jak vydává peníze, kdo o čem rozhoduje; na druhé předložíme svoji nabídku založenou na těchto informacích; na třetí s nabídkou seznámíme tu pravou osobu. -- McCormack % Někteří zákazníci si třeba ve skutečnosti s vámi uzavřít obchod přejí, ale nedokáží vám to normálně sdělit. Ubíjejí vás čísly nebo se s vámi přou, abyste viděli, jak jsou chytří. Naštěstí platí, že největší oponenti mívají o obchod i největší zájem. -- McCormack % Když mi lidé kladou nepříjemné či dotěrné otázky, pokouším se je odzbrojit upřímnou, zcela jednoznačnou odpovědí. Obvykle je to ta poslední věc, kterou by očekávali. -- McCormack % Když jsem začínal svou kariéru, ztrácel jsem občas nervy, jestliže se věci nedařily tak, jak jsem si to představoval. Čím jsem byl starší, tím lépe jsem viděl, jak čas dokáže napravit většinu chyb - je to ta nejlepší zbraň, kterou máte k dispozici. -- McCormack % Setkáte-li se s někým z té velké řady lidí, kteří toho v životě tolik dokázali (nebo si to alespoň myslí) a chtějí to vykřikovat do světa, dopadnete podle mého názoru mnohem lépe, budete-li je v tom povzbuzovat, notovat s nimi v jedné tónině, než když se pokusíte přehlušit jejich koncert svými bubny. -- McCormack % Když se schyluje k nějakému rozhodnutí, dělám vše, co je v mé moci, abych nejprve řekl ne, teprve potom ano. Přikládám vyslovení souhlasu takový význam, že ho nechci uspěchat, a ponechávám si tak právo přijmout rozhodnutí podložené informacemi. Pokud ale již jednou s něčím souhlasím, už se tím dál nezabývám a dále o tom nepochybuji. -- McCormack % Kolektivní rozhodnutí bývají zřídkakdy dobrá. U lidí, kteří jsou shromážděni v jedné místnosti za účelem dosažení shody, se děje něco s jejich skepticismem. Objevuje se v nich silnější tendence dosáhnout dohody. Bojí se svého šéfa, a říkají proto to, co si myslí, že jejich šéf chce slyšet. Nepochybují o názorech svých spojenců. Když budou všichni jen souhlasně rozvíjet jediný názor, převládne davová euforie nazývaná psychology "kolektivní myšlení". Tento nepřirozený stav často vede lidi k závěrům, jež jsou v rozporu se skutečnými fakty. -- McCormack % Zkušení obchodní vyjednavači mi říkají, že existují tři typy kontraktů - dobrý, špatný a průměrný. Při dobrém kontraktu jsou spokojeny obě strany. Při špatném je jedna strana mnohem spokojenější než ta druhá. Při průměrném kontraktu si ani jedna strana nemůže moc stěžovat - ale stěžují si obě. Právě kvůli pocitu neuspokojení, který může vést k zatrpklosti a nakonec i k rozvrácení dobrých obchodních vztahů, se domnívám, že průměrné kontrakty jsou ze všech variant nejnebezpečnější. -- McCormack % Nejlepší vyjednavači volí účastníky jednání velice opatrně. V mnoha případech je například to nejlepší, co mohu udělat, na jednání se vůbec nedostavit. Když si s sebou na jednání přivedu všechny důležité (pro danou záležitost) pracovníky, oslabím svoji pozici, jelikož se zbavím možnosti konzultace s někým, kdo na jednání není přítomen. Zkušenost mě přesvědčila, že nemít s sebou při jednání všechny kompetentní pracovníky je veliká výhoda. -- McCormack % Velcí vyjednavači bývají spíše upřímní než záludní, protože tato vlastnost je velice vzácná a odzbrojuje. Upřímnost je zvláště účinná, když se jednání začne dostávat do kritického stavu či hrozí, že se úplně zhroutí. Upřímné prohlášení typu "Já bych chtěl tu záležitost skutečně dovést ke zdárnému konci" či "Je to pro mne velice důležité" může příjemným způsobem ukončit dosavadní oboustranné faulování, vyčistit ovzduší a ukázat druhé straně vaše priority. Upřímnost, jak jsem zjistil, je nejúčinnější právě v oblasti, kde bývají lidé nejopatrnější, tzn. ve sféře ceny. -- McCormack % V soukromém podniku se člověk nesnaží jen o tvorbu zisku, ale měl by hospodařit s penězi. A to nejlepší, co s penězi můžete udělat, je investovat je zpátky do podniku nebo se o ně podělit se svými zaměstnanci. -- McCormack % Existuje spousta vlastníků malých firem, kteří se začnou v okamžiku, kdy jim podnik začne "vynášet", chovat značně úzkoprse. Uloží vydělané penízky do banky a do rezervních fondů pro "strýčka příhodu", aby se mohli cítit zajištění. Ačkoli na pocit jistoty máte plné právo, v rychle se měnící ekonomické situaci je ještě důležitější stálý růst podniku. Udělali by lépe, kdyby koupili nějaký obchod v sousedství, aby tak rozšířili svoji působnost. Za deset let pak možná budou mít nejen slušné bankovní konto, ale jejich podnikatelská činnost bude padesátkrát hodnotnější než v okamžiku, když s ní začínali. -- McCormack % Podnikatelé obvykle procházejí třemi fázemi: První stadium: V této počáteční etapě myslíte pouze na příjmy. Nikoliv na "zisk", čistý důchod nebo "výnos z investic", ale odbyt, zaplacené faktury, hotové peníze v ruce. Vaším základním heslem je: "Musím vydělat dost peněz, abych mohl zaplatit režii a udržet tak podnik v chodu". Druhé stadium: Zjišťujete, že i když úspěšně vyděláváte peníze, nemáte žádný zisk, protože moc utrácíte. Začnete tedy být trochu ukázněnější a snižujete náklady, aby byl váš příjem vyšší. Třetí stadium: Nakonec si uvědomíte, že soukromý podnik nespočívá jen v zajištění příjmů (první etapa) ani ve snižování nákladů (druhá), ale v pečlivě vykalkulované kombinaci obou těchto faktorů. Existuje ještě stadium čtvrté. Dochází k němu, když jste se rozhodli svůj podnik prodat a potřebujete předložit potenciálnímu kupci atraktivní křivku růstu zisku. Pokud jste v pořádku absolvovali všechna tři stadia, můžete za něj dostat to, co budete požadovat. -- McCormack % Veškerý rozvoj naší činnosti je založen na následujícím pravidlu růstu: držíme se toho, co umíme dělat nejlépe, ale aplikujeme to i v oblastech, kde to ještě nikoho nenapadlo. -- McCormack % Každá myšlenka je nejzranitelnější v kritickém okamžiku, když někdo řekne: "To je ale vynikající nápad!" Tehdy se většina lidí rozhoduje, jakým způsobem ji zamítnout, nepřijmout, nesprávně vyložit, ignorovat, někam založit, nebo se do ní zamilovat na život a na smrt. -- McCormack % Každého podnikatele i řídicího pracovníka v určitém okamžiku jeho profesionální kariéry uchopí do spárů velice důležitá otázka: Chceš být hrdinou, nebo vítězem? Platí to pro zaměstnavatele i pro zaměstnance. Hrdinové jsou muži a ženy nezadržitelně střílející góly brankáři soupeře a po vítězství svého týmu jsou oslavování v novinách. Vítězové odvádějí stejně kvalitní práci jako hrdinové, ale (když se i nadále přidržíme fotbalové terminologie) dostávají se do gólových šancí jen zřídka. Místo toho bojují o každou píď hřiště a snaží se dobře přihrávat. Úspěšná firma potřebuje hrdiny i vítěze, ale já dávám přednost vítězům, kteří znají svoji úlohu a plní ji dobře. Velice se snažím je motivovat, vyslovuji jim uznání a tlumím jejich nutkání k "hrdinským činům". -- McCormack % Podniková kultura, tzn. společně uznávané hodnoty, cíle a rituály, může vyčarovat rozdíl mezi úspěchem a průměrným výsledkem. Podniková kultura se buduje v sedmi etapách a trvá to léta. První krok: Zvyšujte nároky na zaměstnance a zároveň redukujte jejich požadavky na vás. Druhý krok: Zlomte nového adepta a odstraňte tak jeho zlozvyky. Třetí krok: Nechte vaše budoucí vedoucí, ať si zašpiní ručičky. Čtvrtý krok: Říkejte lidem, kam podnik směřuje, a odměňujete je, když se cíle naplňují. Pátý krok: Nemotivujte zaměstnance pouze ziskem. Šestý krok: Vytvořte si podnikový folklór. Sedmý krok: Vystavte na odiv pár podnikových hrdinů, aby bylo zřejmé, že podniková kultura přináší své ovoce. -- McCormack % Při řešení neshod si nejprve položím otázku, zda je ona neshoda pracovní, nebo osobní. Kdybych do stejné situace dosadil dva jiné lidi, došlo by také ke sporu? Je-li tomu tak, vím, že se jedná o pracovní konflikt, a musím se v něm angažovat. Za druhé vezmu v úvahu funkci obou soupeřů v podniku, protože tento faktor často bývá jádrem pudla. -- McCormack % Většina řídících pracovníků, s nimiž se znám a kteří jsou vybaveni dobrými konexemi, neočekává, že budou za nějaký kontakt odměněni okamžitě - třeba určitou provizí, když seznámí svého přítele A s přítelem B a ti navážou obchodní vztah. Veškerá "odměna", kterou vyžadují, obvykle spočívá v tom, že chtějí být dostatečně informováni. Vytváří se tak zdravá atmosféra a nedochází k tomu, že by se některá z osob dostala do dvojí vázanosti, což by mohlo vést k obchodním spojením, jež lze označit jako nezdravá, i k špatným pocitům. Vždy, když jsem se cítil "zrazen" některým přítelem nebo obchodním partnerem, nebyla příčina v tom, co udělali, ale v tom, že mi o tom nic neřekli. -- McCormack % Největší chybou je, když nepřijmete lidi chytřejší, než jste sami. Ředitel například přijme patolízaly a pak se diví, že neprojevují žádnou iniciativu. Majitel malého podniku úmyslně přijímá lidi, kteří jsou "dobří, ale ne natolik, aby je napadlo okrádat zákazníky a hrát si na svém písečku". Oddaná sekretářka za sebe najde velice špatnou náhradu, aby na ni vzpomínali v dobrém, případně aby vůbec litovali jejího odchodu. -- McCormack % Pokud budete stále přijímat lidi menší, než jste sami, staneme se podnikem trpaslíků. Budete-li naopak přijímat pracovníky větší než vy, staneme se firmou obrů. -- McCormack % Dáváme přednost tomu, kdo je bojovník, kdo nechce jen trpně přijímat status quo. Nedomníváme se sice, že by měli naši pracovníci pohrdat tradicí či zvyky, ale měli by na ně alespoň pohlížet kriticky. -- McCormack % Není žádným tajemstvím, jak si můžete udržet dobré pracovníky. 1. Svěřte jim dostatečnou míru odpovědnosti. 2. Neurážejte je výplatní páskou. 3. Občas jejich pracovní výkon vyhodnoťte. -- McCormack % K novým zaměstnancům se první rok chovejte jako ke každé investici. Pokud o ně přijdete, bude vás to skutečně něco stát, jelikož budete muset investovat do někoho jiného. Sledujte je, poskytněte jim školení a výcvik. Seznamte je se svými nejkvalitnějšími lidmi. Angažujte je na projektech, na které ještě jejich zkušenost tak docela nestačí. A jako u každé investice do budoucnosti neočekávejte, že se vám to hned zaplatí. Čím déle zůstanou ve vašem podniku, tím více vám vynesou. -- McCormack % Jediným případem, kdy není bolestivé dát někomu výpověď, je dát ji tomu, kdo se k vám zachoval vyloženě nečestně. Měli jsme kdysi u nás jednoho drzého nestydu a dozvěděli jsme se o něm, že zamýšlí náš podnik opustit a odnést si vše, co mu přijde pod ruku - vazby na klienty, pracovní složky jednotlivých případů, důvěrné informace. Poslali jsme ho proto na jednodenní služební cestu. Když byl pryč, vybrali jsme mu kancelář a vyměnili zámky. Po návratu jsem ho vyhodil. -- McCormack % Stává-li se vaše činnost komplikovanější, musíte posilovat personál podpůrných služeb, jako jsou účetní, odborníci na zpracování dat a vedoucí různých oddělení. Potřebujete tyto lidi k získávání informací a udržení kontroly nad činností podniku. Uvědomte si ovšem, že stejně jako veškerá byrokracie mají "štábní" oddělení pozoruhodnou schopnost bobtnat, množit se dělením a vymýšlet si práce, kterými by ospravedlnila svoji existenci. Pokud si na to nedáte pozor, mohou převzít moc z rukou "liniových" pracovníků. Velice brzy si "štábní" pracovníci začnou zpracovávat systémy, strategie i formy komunikace převážně pro dohovor mezi sebou navzájem a budou vyžadovat, aby "linioví" pracovníci plnili jejich formální požadavky. -- McCormack % Moje pocity z vnitropodnikových porad, ať už jim předsedám sám nebo někdo jiný, jsou velice smíšené. Uvědomuji si, že jsou takové schůze nutné pro zajištění vnitropodnikové komunikace a k přijímání rozhodnutí. Když z nich ovšem uděláte pravidelnou záležitost či je nějak nazvete, mají tendenci přerůst svoji užitečnost. Stávají se arénou olympijského zápolení a sebeospravedlňování. Lidé zaznamenávají kladné body pouhým kladením otázek, nikoliv nacházením kvalitních odpovědí. Jejich já se nadme pýchou či zase naopak splaskne podle toho, kdo ještě byl na danou poradu pozván. Protože bych teoreticky mohl trávit na poradách dvacet čtyři hodin denně každý den v roce, mívám jednoznačný plán koho pozvat, kolik času vyhradit jednotlivým projednávaným bodům. V důsledku toho moje porady nikdy nejsou dostatečně dlouhé. -- McCormack % Zjistil jsem, že superfixní program schůze svazuje upřímnost účastníků a jejich tvůrčí schopnosti, ale navíc jsem ještě přesvědčen, že právě pořadí, ve kterém o jednotlivých bodech hovoříte, může úspěšně ovlivnit průběh diskuse. Nejlepší vývoj porady si zajistíte pečlivým odhadem účastníků, nikoli pečlivým sestavením jednacího programu. -- McCormack % Struktura našeho platového systému se vyvinula do podoby přesýpacích hodin. Nejprve platíme pracovníky málo, často jen zlomkem částky, kterou by mohli dostat v běžnějších povoláních (vzhledem k povazu naší firmy si to naštěstí můžeme dovolit). Když se tito lidé osvědčí - obvykle tomu bývá za půl roku - přesuneme je do středu přesýpacích hodin, kde se jejich plat vyrovná tomu, co dostávají u jiných firem jejich kolegové přicházející přímo z vysokých škol. Aby se člověk protáhl úzkým hrdlem ve středu hodin a dostal se do horní části naší platové stupnice, musí skutečně podávat dobrý výkon, jinak zůstane stále uprostřed. -- McCormack % Nemůžete nikdy lidem snížit plat, pokud ovšem danou kancelář nechcete zavřít. Musíte proto vytvořit pohyblivou složku mzdy. Zjistil jsem, že čím se vedoucí pracovník dostává na funkčním žebříčku výše, o to více se musí zvýšit pohyblivá složka jeho platu. U nás to nazýváme doplňkovou odměnou, jinde tomu říkají prémie. Na rozdíl od platu můžete prémie snížit vždycky. Lidé pochopí, že tato doplňková odměna závisí na jejich výkonu a prosperitě podniku. -- McCormack % Pro mě je postavení šéfa spíše prostředkem pro zvyšování úrovně a vnášení hodnot než pro demonstraci síly. Nejschopnější vedoucí spíše drží svoji moc na uzdě, než aby ji zneužívali. Neberou každé rozhodnutí jako další zkoušku, zda budou lidé skákat tak, jak jim přikáží. Uvědomují si, že je rozdíl mezi tím, jste-li skutečný šéf, nebo se jen pánovitě chováte. -- McCormack % Nejhorší je, jestliže si vedoucí řekne: "Pět hodin mi bude trvat, než to svému podřízenému vysvětlím, zatímco sám bych byl schopen to udělat za pět minut" a pak tuto argumentaci využije jako záminku a skutečně to udělá sám. Neuvědomuje si ovšem, že pět hodin školení teď mu může ušetřit stovky hodin později a uvolnit mu ruce pro důležitější činnosti a řídící povinnosti. -- McCormack % Úspěšné lidi v kterémkoli podniku poskytujícím nějaké služby můžeme rozdělit do tří kategorií. Jsou to buď objevitelé, údržbáři, nebo koordinátoři. Objevitelé jsou "šamani", lidé dávající do pohybu vnitřní dynamiku podniku buď tím, že vyvíjejí nové výrobky či služby, nebo vyhledávají nové klienty. Údržbáři jsou jakýmisi domovníky - jsou to účetní a zprostředkovatelé zajišťující správnou realizaci dané myšlenky, aby začala přinášet zisk. Koordinátoři pak zajišťují soulad a spokojenost obou výše uvedených typů lidí. Obvykle to bývají právě vedoucí. -- McCormack % Jako zaměstnavatel jsem se už smířil se skutečností, že si ve svém podniku nemohu udržet všechny talentované mladé řídicí pracovníky. Ať již jim poskytnete sebelepší výcvik či sebelepší plat, stejně se někteří z nich chytí na vábničku vyslanou jinou firmou. To je úplně přirozené. Žádný podnik nemůže uspokojit ambice všech lidí. -- McCormack % Nejúspěšnější manažeři si razí cestu tak, že si uvědomí jednu či dvě své největší výhody a snaží se jich plně využít, místo aby se zabývali nápravou svých slabých míst. Bohužel v odhadování svých silných a slabých stránek se lidé nejčastěji mýlí. Mají tendenci přeceňovat své silné stránky a podceňovat záporný dopad svých slabin. -- McCormack % Opravdoví tvůrčí manažeři, se kterými se setkávám, jsou ukáznění, racionální, a navíc produktivnější než jiní. Nekřečkují si myšlenky. Povzbuzují druhé k připomínkám, téměř je od nich vyžadují. Jsou to hráči kolektivních sportů, jelikož právě to je nejlepší způsob, jak dostat své myšlenky na trh. Bývají zticha, protože právě někoho poslouchají. -- McCormack % Někdy bývá na nějakém nápadu nejvíce tvůrčím aspektem nikoliv to, čím se od jiných myšlenek odlišuje, ale právě to, čím se jim podobá. -- McCormack % "Každý se nakonec dostane na takovou funkční úroveň, kde již práci nemůže zvládnout." Špatným povýšením rozumím funkci, která neodpovídá vašim schopnostem a pouze uspíší nástup výše uvedeného zákona ve vaší pracovní kariéře. Často jsem se s tím setkával u vynikajících pracovníků odbytu. Byli tak výkonní, že vedení podniku cítilo povinnost je povýšit - na vedoucí odbytu. Velice mě však překvapuje, že tolik lidí v dané situaci své povýšení přijalo, ačkoli vůbec neměli zájem o řízení druhých. Takové řešení je pak nešťastné pro všechny zúčastněné strany. -- McCormack % Nejlepších manažerů si lidé váží (v každém případě) a někdy je mají i rádi. Takto musíte postupovat, pokud i nadále chcete správně rozhodovat i v obtížných záležitostech. Vaše rozhodnutí by měla být diktována okolnostmi, nikoliv sympatiemi či osobními pocity. -- McCormack % Pracovní kariéra řady lidí skončila velice brzy, když se dotyčný pracovník začal svěřovat někomu, komu neměl. Pokud už musíte pomlouvat své kolegy a nadřízené, dělejte to pouze v úzkém rodinném kruhu. Štiplavé poznámky mají neuvěřitelnou tendenci dostat se až k dotyčnému vedoucímu, který zase na oplátku vyštípe vás z vašeho místa. -- McCormack % Smyslem cesty vzhůru je dosáhnout postavení vůdce. John Keegan, britský vojenský historik, se domnívá, že velcí vojevůdci, jako byl Alexandr Veliký nebo Napoleon, měli pět základních vlastností vůdce: 1. Ukazovali vojákům, že se o ně zajímají. 2. Uměli vojákům přesně říci, co chtějí. 3. Přesvědčili vojáky, že budou odměněni, pokud budou bojovat, a potrestáni, pokud nebudou. 4. Věděli, kdy mají zaútočit. 5. Sdíleli nebezpečí společně se svými vojáky. Domnívám se, že Keeganovy body platí i pro manažery aspirující na vůdčí pozice. -- McCormack % V určitém okamžiku své kariéry se začnou nejúspěšnější vedoucí pracovníci zabývat zásadami produktivního využívání a regulace svého času. Tyto zásady jsou velice prosté: 1. Musíte mít nějaký systém. Každý je dobrý. 2. Svého systému se držte. 3. Všechno si pište. -- McCormack % Podívejte se na krátký kurs psaní obchodních nabídek. 1. Nabídka musí být krátká. 2. Druhé straně předložte své nejlepší myšlenky, nesnažte se jim ale říci všechno. 3. Prodiskutujte záležitost se svými kolegy. 4. Snažte se vytvářet určitou "neformální atmosféru". -- McCormack % Jeden známý mi kdysi řekl: "Z jednoho podnikatelského záměru můžete realizovat deset obchodních transakcí, ale deset "kšeftů" ještě nemusí znamenat, že podnikáte." Naskytne se vám spousta jednorázových příležitostí vydělat si peníze za krátký časový úsek. Až ovšem tato jednorázovka vyčerpá své možnosti, kde bude jádro vašeho podnikání, které má zajistit stálé příjmy a výplaty zaměstnanců? -- McCormack % Mnoho lidí začíná podnikat proto, aby vydělali sobě i své rodině na pohodlný život. Během hubených let je to, zdá se, i uspokojuje a začnou si sami nalhávat, že teď vytvářejí jen základy podniku, investovat ale budou až v budoucnosti, pracují totiž právě na organizaci podniku a na maximálním zisku jim vlastně tolik ani nezáleží. Nakonec se ale ukáže, že na zisku velice záleží, protože je nutné platit za elektřinu, splácet úvěry, rozšiřovat obchod a udržet si zaměstnance. Podnikatel se nepouští do podnikání jen proto, aby na konci měsíce vyšel s penězi. -- McCormack % Vždy slýchávám dvě prohlášení, z nichž jedno je vyslovená lež a druhé je mírně poznamenáno sebeklamem. Ona lež je variací na téma "Kdybych věděl, jak budu muset těžce pracovat, nikdy bych do toho nešel". Lež je to proto, že úspěšní podnikatelé dobře věděli, jak tvrdě budou muset pracovat, ale přesto se do podnikání vrhli. Druhá větička, vlastně protiklad první, zní nějak takhle: "Kdybych věděl, kolik legrace si užiji při vlastním podnikání, šel bych do toho už mnohem dříve. -- McCormack % Většina mých známých úspěšných podnikatelů začala podnikat, když byl na ně trh připraven a oni byli zase připraveni na trh - ani o trochu dříve, ani o trochu později. Mohou to třeba nazývat intuicí, ale věřte mně, měli štěstí (a zasloužili si ho). -- McCormack % I když je dobrý nápad pro úspěch jakéhokoli podnikání velice důležitý, to samé platí i o jeho kvalitní realizaci. Přesto si mnoho lidí myslí, že dobrá myšlenka je konečnou fází procesu podnikání, nikoliv počáteční. Sdělí svůj nápad manželce či přátelům, rádi slyší chválu na svou chytrost - a dál už nic. To jsou ti, kteří stále chtějí slyšet ještě další názory a pro něž není žádná počáteční "rozjezdová" suma peněz dost vysoká. -- McCormack % Budou vítězit ty firmy, které nejlépe uspokojují své zákazníky. Je zvláštní odpovědností těch, kteří se zabývají prodejem, aby chápali potřeby a požadavky trhu a aby pomáhali svým firmám předkládat řešení, která získají souhlas zákazníků. Chytré firmy dneška neusilují pouze o prodej; dlouhodobě investují a uspokojují vzájemně vztahy se zákazníky, založené na dodávání kvality, služeb a hodnoty. -- Kotler % Mnoho lidí si plete marketing s některou z jeho dílčích funkcí, jako je reklama a prodej. Autentický marketing není uměním prodeje toho, co vyrábíte, ale poznáním toho, co vyrábět! -- Kotler % Zatímco velké vynálezy se objevují v laboratoři, velké výrobky se objevují v oddělení marketingu. -- Davidow % Některé firmy se snaží rozšiřovat velikost trhu, ale většina soutěží o to, aby zvýšila svůj podíl na existujícím trhu. Výsledkem jsou vítězové a poražení. Poražení jsou ti, kteří nepřinášejí na trh nic nového. Jestliže jste přesvědčeni, že nemáte pro trh nic zvláštního, pak na něj nepatříte. Vítězi jsou ti, kteří pečlivě analyzují potřeby, objevují příležitosti a vytvářejí nabídky hodnotné pro ty cílové skupiny zákazníků, které konkurence nedokáže uspokojit. -- Kotler % Existuje domněnka, že zákazníci, které konečně přiměli k zakoupení výrobku, jej budou mít rádi; pokud ho rádi nemají, nebudou ho u přátel pomlouvat. Možná zapomenou na své zklamání a koupí si ho znovu. To jsou neudržitelné domněnky o kupujících. Jedna studie ukázala, že zákazníci pomluvili výrobek u jedenácti známých, zatímco spokojení zákazníci výrobek pochválili jenom třem. -- Kotler % Myšlení orientované na zákazníka požaduje od firmy, aby definovala potřeby zákazníka z jeho zorného úhlu a ne ze svého vlastního hlediska. -- Kotler % Proč je tak nadmíru důležité uspokojit zákazníka? V zásadě proto, že prodej firmy v každém období přichází od dvou skupin: nových zákazníků a stálých zákazníků. Vždycky je těžší přilákat nového zákazníka, než si běžné zákazníky držet. Ale udržení zákazníka je složitější než přilákání zákazníka. -- Kotler % Spokojený zákazník: Kupuje znovu. Hovoří s ostatními o firmě příznivě. Věnuje méně pozornosti kokurenčním značkám a reklamě. Kupuje se od stejné firmy jiné výrobky. -- Kotler % Firmy by měly zřídit systémy podnětů a pozorování, aby maximalizovaly příležitost zákazníka si stěžovat. Tímto způsobem se firma dozví, jak dobře si vede. Je to rovněž velká šance dozvědět se, jak to dělat lépe. Firma 3M tvrdí, že přes dvě třetiny jejich inovačních myšlenek přicházejí z naslouchání stížnostem zákazníků. -- Kotler % Ze zákazníků, kteří si stěžují, jich mezi 54 a 70 procenty opět uzavře s organizací obchod, pokud je jejich stížnost vyřešena. Číslo stoupá až na 95 %, jestliže zákazník cítí, že stížnost byla vyřízena rychle. Zákazníci, kteří si organizaci stěžovali a měli své stížnosti uspokojivě vyřízeny, vyprávějí o zacházení, jehož se jim dostalo, v průměru pěti lidem. -- Kotler % Zákazník je v této kanceláři vždycky nejdůležitější osoba, ať už je přítomen osobně, nebo poštou. -- Bean % Zákazník nás nevyrušuje z práce ... je jejím smyslem. Neděláme mu laskavost tím, že mu sloužíme ..., on prokazuje laskavost nám tím, že nám dává příležitost, abychom to mohli dělat. -- Bean % Zákazník není někdo, s kým se máme hádat nebo si měřit vtip. Se zákazníkem nikdo nikdy nevyhrál spor. -- Bean % Zákazník je osobnost, která nám přináší své požadavky. Je naší prací zvládat je v jeho i náš prospěch. -- Bean % Marketing nefunguje, když je to pouze jedno oddělení; funguje pouze tehdy, když si všichni zaměstnanci uvědomují vliv, který mají na spokojenost zákazníka. Marketing musí být dobře koordinován s ostatními odděleními firmy. -- Kotler % Interní marketing je úspěšné najímání, proškolování a motivování schopných zaměstnanců tak, aby dobře sloužili zákazníkovi. Nemá smysl slibovat znamenitou službu dříve, než je personál společnosti připravený znamenitou službu poskytovat. -- Kotler % Obchodní jednání je proces, kdy se neustále snažíte být maximálně ve střehu - to je vlastně jediný způsob, jak účinně obchodovat - a vaším cílem přitom je co nejvíce snižovat soustředění protivníků. Obvykle se lidé přestávají kontrolovat tím více, čím je setkání méně oficiální. Budete překvapeni, jaké množství informací můžete získat ze společenských nebo pseudoobchodních setkání. Proto kladu velký důraz na setkání u snídaně, oběda či večeře. -- McCormack % Coco Chanelová jednou řekla, že pokud je žena špatně oblečena, všimnete si jejich šatů, pokud je oblečení v pořádku, všimnete si jí. Myslím, že by mohla dát stejnou radu obchodníkům, mužům i ženám. Základní pravidlo zní, že by váš oděv při obchodním jednání o vás neměl říkat nic - kromě toho, že vám padne. -- McCormack % Kromě zdravého rozumu je nejdůležitější vlastností člověka v obchodním světě smysl pro humor, schopnost udělat si legraci sám ze sebe nebo z té které situace. Smích je nejúčinnější konstruktivní silou eliminující vzájemné napětí a měli byste se snažit, abyste právě vy tento nástroj dobře ovládali. Nikdy jsem nezažil, že by selhal. -- McCormack % Smysl pro humor přispívá k vytvoření jednoho z nejpříznivějších dlouhodobých dojmů. Stačí jedna humorná poznámka, sebeironizující komentář ukazující, že se neberete až tak moc vážně, a právě toto si o vás lidé zapamatují. -- McCormack % Humor - to je nejlepší způsob, jak zahajovat jednání. Nemusíte se snažit, aby se vaši partneři popadali smíchy za břicho, ale vhodně zvolená vlídná větička utroušená na začátku může vytvořit tu pravou atmosféru. -- McCormack % Fascinuje mě, jak se může pohled na nějakou situaci výrazně změnit již jen díky tomu, že uběhla nějaká doba, mohou se tím vyřešit určité problémy, obrousit konfrontační stanoviska a získat nové perspektivy pohledu. Všichni noví, superaktivní podnikatelé by si měli nechat na hrudník vytetovat toto heslo:"Boží mlýny melou pomalu, ale jistě. -- McCormack % Znám velice schopné vedoucí pracovníky, které jejich vlastní chyby značně stimulují. Domnívají se totiž, že tím, že něco udělali špatně, se možná i něco naučili, a nemohou se dočkat, aby to zkusili znovu. -- McCormack % Schopnost říci "Zmýlili jsem se" je velmi důležitá pro úspěch, neboť má povahu katarze. Umožňuje takovým úspěšným pracovníkům "vyrovnat se se situací", jít dál, nevláčet s sebou chyby, a mohou se tak věnovat jiným záležitostem, které jim mohou přinést další velký úspěch. -- McCormack % Neobchodujte v zaokrouhlených číslech. Zaokrouhlená čísla si přímo prosí o smlouvání a vyvolávají většinou protinabídku rovněž v zaokrouhlené sumičce. Lichá čísla vypadají ostřeji, jednoznačněji, jako méně vhodná ke smlouvání. -- McCormack % Velmi mnoho podniků, zvláště v současné době prudkého rozvoje špičkové techniky, klade větší důraz na růst společnosti než na rostoucí zisk. Kdyby tyto podniky trochu zpomalily své tempo, věnovaly určitý čas analýze svých úspěchů a věnovaly dostatečnou pozornost úrovni řízení, dosáhly by podle mého názoru obou cílů, to znamená zdravého růstu firmy i rozumné míry zisku. -- McCormack % Řada společností si nedokáže finančně zhodnotit skutečnou cenu svých schopností, neuvědomují si totiž, co by stálo outsidera naučit se to, co již samy zvládly. Při této příležitosti si vždycky vzpomenu na ženu, která přišla v hospodě za Picassem, požádala jej, aby jí něco načmáral na ubrousek, a slíbila, že zaplatí, co si řekne. Picasso jí vyhověl a řekl: "Dostanu deset tisíc dolarů". Šokovaná dáma se odvážila namítnout: "Vždyť jste to, mistře, zvládl za třicet sekund." Tak to jste na omylu, milá paní, odpověděl ji Picasso. "Na to jsem potřeboval celých čtyřicet let." -- McCormack % Později je při řízení podniku všechno těžší. Je obtížnější udržovat setrvačný moment firmy, přehazovat rychlosti, měnit směr jízdy. Hůře se rozhoduje, protože musíte brát v úvahu celou spoustu různých faktorů, a rozhodnutí se provádějí obtížněji, jelikož většinou nemluvíte přímo s těmi, kdo je budou provádět. Ovšem zdaleka největším problémem je, že veškeré struktury a systémy vytvořené pro snazší a hladší fungování podniku začnou drhnout právě v okamžiku, kdy by vám měly pomáhat. -- McCormack % Během období rychlého růstu, kdy firma zdvoj- i ztrojnásobuje každoročně svoji velikost, samotný faktor růstu zeslabuje omezující působení struktury. Když pak ale podnik dosáhne stadia dospělosti a jeho růst se ustálí na nějakých patnácti až dvaceti procentech ročně, systémy a struktury se pevně usadí a zapustí kořeny a jako plevel na zahradě začnou dusit samotnou organizaci, která je vlastně zasadila. -- McCormack % V době rozvoje podniku bylo tolik práce, tolik se toho odehrávalo, že jsme vůbec neměli čas přemýšlet o systémech strukturách a organizaci, a ve skutečnosti jsme ani nemuseli. Zdálo se, že věci jsou tady od toho, aby se vyřizovaly, a jejich řešení za podmínek jen mírně organizovaného chaosu nás pravděpodobně ještě více vzrušovalo. Stále více ale bylo zřejmé, že takovým způsobem pokračovat nemůžeme, zvláště když jsme svoji činnost začali rozšiřovat. -- McCormack % Abych trochu odlehčil svému byrokratickému břemenu, odstranil určitý chaos a abychom se mohli rozvíjet rozumným systematickým způsobem, bylo zásadně nutné vybudovat určitý strukturální rámec. Věděl jsem, že i když nezůstaneme "malí", budu chtít uchovat to, co bych definoval jako "pocit malosti", který jsme měli v našich začátcích. Tomuto pocitu se ve světě podnikání nic nevyrovná. Nejde jen o samotné vzrušení, ačkoli právě to tvoří určitou složku tohoto pocitu. Jde spíše o pocit bezprostřednosti a významu všeho, co kdo dělá, o přesvědčení, že vaše každodenní činnost má nějaký smysl, což zase vyvolává touhu udělat toho ještě více. Je s tím spojen i určitý pocit strachu. Těžko můžete prožívat pocit uspokojení v maličké nové firmičce, jelikož musíte neustále potlačovat myšlenku, že vůbec není jisté, zda budete ještě za půl roku existovat. -- McCormack % Často se dostávám do sporů s vlastními řídicími pracovníky, kteří by si nic více nepřáli než pečlivě rozškatulkovanou organizací. I když nakonec uznají význam toho, o čem diskutujeme, a pochopí širší rámec naší činnosti, stále si vyžadují určité příkazy a poslušnost vůči systému a jejich "ano" je vždy následováno nějakým "ale": "Ano, ale z jakého rozpočtu to bude pokryto?"; "Ano, ale kde na to mám sehnat lidi?" Jakmile nějaký podnik připustí, aby organizační struktura ovládla jeho pracovní činnost, stačí jen pár promeškaných příležitostí a dostaví se totální stagnace. -- McCormack % Musím si vyhradit právo konečného rozhodnutí, neboť jednou z mých hlavních povinností jako presidenta firmy vůči zaměstnancům je zajišťovat rozvoj společnosti a jistotu pro budoucnost. A nejlepší rozhodnutí v tomto ohledu nebývají vždy ta nejspravedlivější či nejpopulárnější. -- McCormack % Řízení zavedené firmy není jen stálým procesem nabourávání archaických struktur a zastaralých nařízení. Musíte rovněž zcela cílevědomě, aktivně a agresívně napadat vžité podnikové konvence a klasická moudra. -- McCormack % Podniky jsou již svou povahou konzervativní. Lidé odmítají změny, zvláště v pracovním prostředí. Byli by moc rádi, kdyby firma, ve které teď pracují, vypadala i za pět let skoro stejně jako nyní. Proto je narušování vžitých zvyků vždy boj. Jdete tím lidem proti srsti. Ironie ale spočívá v tom, že zavedená firma se dostává do pohybu vpřed pohybem vlastně směřujícím proti dosavadnímu směru. -- McCormack % Řízení má být netradiční. Nestačí jen čekat na příležitosti, abyste mohli provést nečekanou věc. Vytvářejte si takové příležitosti sami. Řízení musí být aktivním procesem. -- McCormack % Schopnost delegovat pravomoc víc než cokoli jiného odlišuje dobré manažery od špatných. Delegace pravomoci je proces výchovy lidí, kterým hodláte svěřit zodpovědnost. Vypadá to velice jednoduše, ale téměř nikdy to snadné není. Do cesty se zde staví lidské ego. Lidé jsou raději, když se ostatní na ně dívají jako na určitou autoritu, než aby sami podporovali autoritu a význam těch, kteří pro ně pracují. -- McCormack % Dobrý manažer musí velice důvěřovat lidem; musíte věřit lidem, kteří pro vás pracují, a samozřejmě věřit i sobě, že se dokážete vyrovnat i s příslušnými problémy ega. V lidské povaze je touha spatřit výsledky své práce, promnout v dlani sklizené obilí, plnit úkoly, které nejen přinášejí hmatatelné výsledky, ale jsou samy o sobě dostatečně konkrétní. Řídicí pracovníci se musí spokojit s uspokojením jiného typu. Důležité je, aby byli schopni vyškolit si správné pracovníky a předat jim příslušnou zodpovědnost, uspokojí tedy svoji ctižádost tím, že zaškolí, řídí a kontrolují jiné. -- McCormack % Důvodně se domnívám, že mnozí manažeři nechápou, že jestliže někoho naučí práci, kterou provádějí sami, získají tak pro sebe spoustu času a ten pak budou moci věnovat důležitějším úkolům a závažnějším povinnostem. Takoví manažeři se většinou nedostanou na špičková místa. Tráví strašně moc času plněním povinností, na které již dávno měli zaškolit někoho jiného, a jsou v těchto funkcích prostě tak "nepostradatelní", že vlastně ani nemohou povýšit na významnější posty. -- McCormack % Zastávám čtyři obecné zásady chování k podřízeným: (1) platím je podle jejich ceny; (2) snažím se, aby si byli vědomi svého významu; ovšem rovněž aby (3) mysleli sami na sebe; a (4) oddělovali svoji pracovní kariéru od společenského života. -- McCormack % Ačkoli chválou šetřit nemusíte, nenechte nikdy lidi usnout na vavřínech, aby neměli pocit, že jedna dobře vyřízená věc v průběhu jednoho týdne stačí na to, aby v dalších týdnech nedělali skoro nic. -- McCormack % Jedním z největších nepřátel již dobře zavedených firem je pocit sebeuspokojení. Dávejte si na to dobrý pozor, protože v okamžiku, kdy se vaši zaměstnanci cítí příliš bezpečni nebo osobně uspokojeni, může to začít jít s firmou s kopce. -- McCormack % Držím se zásady na nejmenší míru omezovat styky netýkající se pracovních záležitostí. Není totiž možné chovat se k někomu jeden večer zcela neformálně a druhý den se pokoušet zcela chladnokrevně stejnému pracovníkovi něco vyčítat, přeřadit jej na jinou práci či s ním jiným způsobem služebně jednat, či mu dát výpověď. Lidé nemohou do druhého dne zapomenout úplně na to, co se stalo předchozího večera. -- McCormack % Většinou na tom budete mnohem lépe, nebudete-li si komplikovat pracovní vztahy uvnitř podniku jakýmkoli spodními proudy pramenícími z různých společenských akcí. Pokud ale s někým takové styky budete udržovat, nastanou problémy s důvěrnými informacemi, což může být nejen nepříjemné pro daný osobní vztah, ale může to narušit i pracovní záležitosti, pokud jde o utajení důvěrných informací. -- McCormack % Zjistím-li, že je třeba někoho propustit, zkoumám vždy dva faktory - správné načasování výpovědi a loajálnost toho člověka k firmě. Výpověď musíte dávat v okamžiku, kdy vám to může nejméně ublížit externě i interně. Časové rozpětí zde může činit od doby bezprostředně následující po vašem rozhodnutí až - jak si skutečně na jeden případ vzpomínám - dva roky po něm. -- McCormack % Musíte rovněž respektovat pocity pracovníka, jemuž dáváte výpověď, a pomoci mu zachovat si vlastní tvář. Míra je v tomto ohledu určována loajálností daného pracovníka k podniku a službami, které mu prokázal. -- McCormack % Možnost msty stojí za pečlivé zvážení každé výpovědi a podniky by si měly dávat dobrý pozor na lidi, kteří za sebou pálí všechny mosty. Zarputilý člověk může natropit spoustu škod. Mimo podnik ho budou považovat za spolehlivý zdroj informací, ať již bude žvanit jakékoli nesmysly. -- McCormack % Mají-li lidé pocit, že jste je vyhodili "slušně", "důstojně", s plnou vážností k jejich osobnosti a nijak je neponížili, nebudou mít chuť nějak svou bývalou firmu pomlouvat. Mohou se z nich stát, což jsme sami několikrát zažili, v budoucnu cenní obchodní partneři. -- McCormack % Pokud nějakého podřízeného požádáte, aby přišel do práce v sedm ráno nebo tam zůstal až do deseti večer, bude ochotnější vám vyhovět, bude-li vědět, že vy sami ráno vstanete v pět nebo zůstanete v práci až do jedenácti. Jestliže o to stejného pracovníka požádáte telefonicky z paluby jachty na francouzské Riviéře, vyvolá to v něm úplně jiné pocity. Nežádejte od svých pracovníků nic, co nevyžadujete od sebe. -- McCormack % Seznam se z pracovníky o dva stupně řízení níže, než jsi sám. Tam se nachází budoucnost podniku, a navíc tím získáš i lepší představu o současné situaci. -- McCormack % Generální ředitelé a prezidenti společnosti jsou často izolováni od skutečného dění v podniku. Stále mluví jen se stejnými lidmi, obvykle pouze s jedním či dvěma z každého útvaru. Pokud se ale seznámíte s pracovníky ještě o jeden stupínek hierarchie níže, mohou se vám otevřít oči. Jejich názory na to, co se v podniku děje, často bývají svěží a odlišné od vašich a poskytují vám nový zdroj informací. Jejich pohled sice může být někdy mírně deformovaný či jednostranný jako názory kohokoli jiného, pomůže vám ale rozšířit si záběr v porovnání s tím, když budete stále hovořit pouze se stejnými lidmi. -- McCormack % Největším problémem zavedených společností je pravděpodobně jejich velikost. Čím je podnik větší, tím je snadnější sejít ze správné cesty. Jeden můj známý začal neobyčejně úspěšně podnikat a jeho firma začala růst fantastickou rychlostí - téměř o šest tisíc procent za prvních osm let. Téměř přes noc jej přepadly všechny problémy spojené s takovým nekontrolovaným růstem, a začal experimentovat a hledal různá řešení dané situace - vytvořit třeba úplně nový řídící tým, zcela změnit strukturu podniku, stáhnout se z určitých odvětví, prodat celý podnik nebo úplně odejít z podnikatelské sféry. Jak asi sami tušíte, čekala jej po realizaci oněch experimentů velice krušná léta. -- McCormack % Nebezpečí "útlumu" je pro zavedené podniky to samé, co pro nové znamená nebezpečí příliš rychlého růstu. -- McCormack % Udělat dojem na (burzu ve) Wall Streetu se stalo velkou populární zábavou. Dlouhodobé zisky jsou obětovány ve prospěch krátkodobých. Přijímají se špatná rozhodnutí, jelikož se podnik spíše snaží dobře vypadat, než aby ve skutečnosti opravdu dobrý byl. Zavrhují se skutečné okamžité zisky, jen aby se uměle nadsadil růst v příštím čtvrtletí. -- McCormack % Konkurenci nikdy nepodceňujte. Domnívám se, že soutěživost je základním faktorem, jenž rozhoduje o osobním úspěchu či prosperitě firmy. A to, jak obstojíte v konkurenčním boji, je jedním z nejvýznamnějších měřítek vašeho úspěchu. Při podnikání ovšem tento boj nikdy nekončí. Neexistuje rozhodující náskok. Konkurence má vždy čas se vzchopit a dohnat vás. -- McCormack % Čím lépe poznáte svoji konkurenci, její slabé a silné stránky, zvyky, taktiku, tím větší budete mít šanci, že nad ní zvítězíte, či dokonce ji nějakým způsobem využijete pro své cíle. -- McCormack % Řada již zavedených společností ctí potřebu rozvoje a růstu, a začíná proto nakupovat podniky v odvětvích, kde nemají vůbec žádné zkušenosti. Na určité úrovni rozvoje pak poznají, že jim scházejí odborné schopnosti, ale jejich ctižádost jim nedovolí, aby si to sami přiznali. -- McCormack % Boj, který svádějí mezi sebou právnické firmy jménem svých klientů, je často pro ně pouhým prostředkem, aby si mohly naúčtovat náklady a vydělávat peníze. Domnívám se, že kdybyste při většině právních sporů nechali obě strany samotné v místnosti, třeba i pár let, záležitost by nakonec vyřešily, a to v každém případě levněji a pravděpodobně i spravedlivěji. -- McCormack % Já si v podnikatelské branži vážím nejvíce těch, kteří se rozhodují okamžitě. Nemusí si nejprve zjistit veškerá "poznatelná" fakta. Uznávají prostě, že i oni se špatným rozhodnutím nevyhnou, mají ovšem dostatečnou sebedůvěru a vědí, že většinou se skutečně rozhodnou správně. Pověst člověka, který se dobře rozhoduje, je obvykle založena jak na rychlosti, jakou ke svým rozhodnutím dochází, tak i na jejich jednoznačnosti a na výsledcích dosažených na základě těchto rozhodnutí. -- McCormack % Zdravá rozhodovací strategie v podnikání je stálým procesem udržování se na špici, zjišťováním, jak mohou nové informace ovlivňovat dříve přijatá rozhodnutí, a předvídáním budoucnosti. -- McCormack % Řada řídicích pracovníků je nadměrně závislá na starých skutečnostech, na překonaných konvencích nebo se stále ve svých rozhodnutích opírá o to, co platilo před dvaceti lety. Tomu říkám rozhodování sloního typu. -- McCormack % Téměř vždy se řídím svými prvními dojmy, nechávám je ale po určitou dobu uležet. Rozhodnutí jsou, a měla by také být, částečně emocionální, je ovšem užitečné ponechat se všechny možnosti, dokud je neosvítí syrové světlo všedního dne. -- McCormack % Dávám přednost rychlé, neformální výměně informací před formálnější, a tím i na čas náročnější atmosférou porad a schůzí. Chodím raději k jiným lidem do kanceláře, než abych je zval k sobě (je totiž mnohem snadnější odejít z něčí kanceláře než někoho vystrnadit z vlastní). Raději někoho zastavím na chodbě nebo se ho na něco telefonicky zeptám, než abych si s ním sjednával formální schůzku. -- McCormack % Rychlá, neformální výměna informací se šíří po celém podniku coby komunikační styl. Zaměstnanci totiž často přebírají způsoby a zvyky svých šéfů a jedním z nejsnáze osvojitelných návyků je způsob výměny informací. Pokud je šéf schopen předávat informace rychle, bude se to dařit i většině jeho podřízených. Je-li ale těžkopádný a má ve zvyku opakovat notoricky známá fakta či mu sdělování potřebných informací trvá déle, než je nutné, určitě tím nakazí celý svůj útvar. -- McCormack % Na osobním stylu vedoucího pracovníka, na tom, jak dobře dokáže zajistit přenos informací, závisí účinnost práce jeho útvaru více než na jakémkoli dokonale organizovaném formálním systému. -- McCormack % Pokud je zde dobrý důvod k psaní, to znamená k zaznamenání něčeho pro budoucí potřebu - pochopení určité záležitosti, sestavení komplexního souboru faktů nebo čísel -, udělejte to. Dobrým důvodem je i zaštítění vlastní pozice, obáváte-li se, že by vás mohl někdo napadnout. Jestliže ovšem žádné zvláštní důvody neexistují, zeptejte se sami sebe, zda je nutný písemný záznam, zda by ústní sdělení nebylo lepší, jednodušší a účinnější. -- McCormack % Podle mého názoru má vzhled kanceláře, její čistota a elegance značný vliv na úspěšné vyřizování pracovních záležitostí. Vejdete-li do nevábně vyhlížející kanceláře, začnete se totiž sami cítit nepříliš dobře. Párkrát jsme museli požádat své pracovníky, aby si uklízeli stoly, zakládali dokumenty do složek či je ukryli jinam a nenechávali je povalovat na stolech a nejedli na svých pracovních stolech, ale na místě pro tento účel vyhrazeném. -- McCormack % Viděl jsem již řadu institucí vyhlížejících jako by je vyprojektovali kocourkovští inženýři - kopírovací oddělení vzdálená několik pater od pracovišť, která je nejvíce potřebovala, písařky koncentrované do speciálního úseku, často kombinovaného s fakturací, účetnictvím a jinými nepřímými službami, dokumenty se ukládaly do skříní umístěných úplně někde jinde než tam, kde by měly být používány. Řadě firem by velice pomohlo, kdyby jejich odborníci na organizaci řízení trávili více času stěhováním nábytku než složitou analýzou řídicích systémů. -- McCormack % Řada lidí se domnívá, že je nemůže nikdy úplně uspokojit práce vykonávaná pro někoho jiného. Kdyby si mohli vybrat, zda se stát šéfem firmy, kde jsou zaměstnáni, nebo vlastníkem svého malého podniku, vybrali by si to druhé. -- McCormack % Devadesát devět procent lidí na světě by se mělo živit prací pro někoho jiného. -- McCormack % Pokud si chcete založit vlastní podnik jen proto, že "už vám leze krkem, aby vám pořád někdo něco přikazoval", protože toužíte po větší míře "svobody" nebo se cítíte v práci nedostatečně ohodnoceni či uznáváni, zapomeňte na vlastní podnikání. Toto nejsou ty správné důvody pro založení vlastního podniku, ale pro to, abyste si našli jinou práci. Dobrým důvodem pravděpodobně nebývá ani touha "nadělat spoustu peněz". To je sice pěkný a užitečný cíl, ale pokud je vaším primárním motivem, nevystačí vám na to, abyste úspěšně přežili i hubená léta. -- McCormack % Motivace většiny lidí, kteří se úspěšně pustili do vlastního podnikání: pocit, že kdyby to vůbec nezkusili, mohli by toho taky po celý život litovat. Právě toto vám dodá potřebnou energii čestně odejít, přestřihnout pupeční šňůru svazující vás s firmou, která vás zaměstnává, a vytrvat i v okamžicích, kdy vše ostatní svědčí pro návrat k bezpečné kariéře. Založení vlastního podniku je finanční a odborná záležitost, ovšem ještě více jde o záležitost citovou. -- McCormack % Při rozjíždění nového podniku se velice často vyskytne situace, kdy záporné stránky převládnou nad kladnými, a váš pocit uspokojení je jen velmi malou kompenzací za všechny útrapy. Přijde doba, kdy vás nad vodou udrží jen váš citový zápal. -- McCormack % Při budování vlastního podniku není na místě klamat sebe sama, je ovšem neobyčejně svůdné zaplést se do iluzí vlastních plánů, názorů a vyhlídek, do romantiky slov a čísel. Měli byste být schopni stručně a jasně definovat "své podnikání". Jde o "silný" nápad (zavést na trh úplně nový výrobek nebo produkt, který by zaplnil přesně definované prázdné místo), nebo o zcela zásadní novinku nejde (určité poradenské služby, odvětví, kde je již trh poměrně nasycen), nebo lze jen obtížně vyjádřit vaši myšlenku tímto způsobem? Počáteční nebezpečí spočívá v tom, že vše je zatím pouhou fikcí, a právě to může zablokovat vaši schopnost pokládat si správné otázky a upřímně si na ně odpovídat. -- McCormack % Sen otevřít si vlastní restauraci, což je touha celé řady nových podnikatelů - přičemž je zde také největší úmrtnost -, je dobrým příkladem toho, jak podniky krachují na základě nesprávného přístupu jejich zakladatelů. Úspěšné budou nejpravděpodobněji činnosti, jež mají určitý vztah k vaší předcházející práci. -- McCormack % Pohostinství je okrajové odvětví, kde je třeba mít schopnost výhodně nakupovat a mít smysl pro čísla. Takový člověk rovněž musí mít družnou povahu, mít rád lidi a být ochoten pracovat i po neuvěřitelně dlouhou dobu. Přesto jsem poznal spoustu lidí, kteří hovořili o tom, že si otevřou restauraci, protože chtějí "zkrátka zkusit něco jiného", a jejich jedinou kvalifikaci pro toto řemeslo bylo, že umějí vařit či rádi dobře jedí. -- McCormack % Mnoho nových podnikatelů je tak zaměstnáno myšlenkou na hromady peněz, které vydělají, že jim nezbývá čas vymyslet, jak by toho vůbec měli dosáhnout. Dávejte si jen reálné cíle, provádějte jednotlivé "realizovatelné" akce, kdy navazuje jedna na druhou v logickém procesu vývoje. -- McCormack % Mnoho nových podniků se neodlepilo od země nikoli proto, že by jejich základní idea byla špatná nebo začínající podnikatelé neschopní, ale proto, že se jim nepodařilo zajistit si potřebné fondy. Domnívám se ovšem, že řada z nich prostě nedostala kapitál, o kterém byla přesvědčena, že jej potřebuje. Kdyby byli ochotni začít skromněji, udělat pár kroků zpět a začít s nižším kapitálem, mohli si tím zajistit lepší šanci na přežití. -- McCormack % Pokud jste naladěni na správnou vlnu a jste dostatečně pružní, můžete najednou zjistit, že vaše původní činnost se může stát pouhým přívěskem k tomu, co se vám nabízí v oblasti jiné. -- McCormack % V každém podniku, novém či již zavedeném, jde o to neutrácet více, než jste si vydělali, ale nejzřetelněji a nejbolestněji je to vidět na malých a začínajících podnicích. Plaťte své zaměstnance co nejméně a snažte se je získat svým příkladem, svou vizí budoucnosti, ukazujte jim jejich perspektivní možnosti a slibte jim, že až se podnik rozroste a bude úspěšný, vydělají si více než jinde. Myslím si, že na této politice není nic špatného, musíte ovšem dodržet slovo. -- McCormack % Kdykoli poskytnete takový hmatatelný důkaz o úspěšnosti pracovníka jako je zvýšení platu, speciální odměna nebo další výhody, je důležité, aby lidé věděli, že jsou odměňováni přímo úměrně tomu, jak sami přispívají ke zdaru podniku. -- McCormack % Lidé často neberou v úvahu všechny skryté náklady při zakládání nového podniku. Pravděpodobně to pramení z touhy, aby jim všechny výpočty "klaply do kříže" (nebo byly aspoň stravitelné). Za léta praxe jsem došel k názoru, že k rozumné cifře dojdete, když přibližně zdvojnásobíte původně naplánované provozní náklady. -- McCormack % Žádná suma peněz v bance vám nemůže vykompenzovat ztrátu jistoty spojenou se ztrátou pravidelného zaručeného příjmu. Jestliže budete při plánování nového podniku do každé kolonky nákladů sázet tu nejvyšší možnou sumu, pravděpodobně se nikdy nevybabráte z fáze pouhého duševního tělocviku. -- McCormack % Dobrá organizace práce je důležitá v každém úspěšném podnikání. Vypadá ale trochu směšně, když se nějaká zbrusu nová firma vytasí s impozantním pětiletým plánem rozvoje dříve, než si vůbec vydělala první dolar. -- McCormack % Jen málo lidí dokáže pečlivě analyzovat své motivy k tomu, aby přibrali nějakého obchodního partnera. Často se jedná o faktor bezpečí plynoucí z pocitu, že je nás víc. Je samozřejmě příjemné mít pocit, že všechno neleží jen na vás. Ovšem problémy plynoucí z takových partnerství jsou obvykle mnohem větší než míra bezpečnosti, kterou očekáváte. Není asi náhoda, že některé největší podnikatelské úspěchy byly vysloveně sólovými akcemi. -- McCormack % Menšinový podíl na soukromé firmě je podle mého názoru k ničemu. Vlastnictví "kousku" nového podniku někoho jiného vám sice na chvíli může vyvolat příjemný pocit, ale já jsem vždy chtěl od takových lidí vědět, co si přesně pod tímto vlastnictvím představují... Takový podíl se vám ani nepodaří snadno prodat, protože vlastník většinového podílu tomu může zabránit, či zjistíte, že vám nikdo není ochoten zaplatit za váš podíl zdaleka ani sumu, kterou byste si představovali... Když je našim klientům nabízen podíl na nějakém novém podniku, trvám vždy na vyplácení provize navíc k takovému podílu, nebo alespoň na zaručeném právu našeho klienta na prodej jeho podílu zpět, požádá-li o to. -- McCormack % Strach z neúspěchu se vyskytuje minimálně stejně často jako touha po úspěchu. Pokud jej správně využíváme, může se stát i energií pohánějící kola. Ovšem pro mnoho lidí je tento pocit deprimující. Naučit se svého strachu využívat místo toho, aby vás využíval on, není samozřejmě jen problém podnikatelů, ale všech lidí v obchodní sféře. -- McCormack % Podnikání je soutěž a jakákoli soutěž na vysoké úrovni je téměř výhradně hrou, která se hraje hlavou. Skrytou hrou ve světě podnikání, jak bychom to snad mohli nazvat, je pochopení základního paradoxu: čím více si myslíte, že něco děláte dobře, tím větší pozor byste si měli dávat; čím větší spokojenost cítíte nad tím, čeho jste dosáhli nyní i v minulosti, nad svými "správnými kroky", tím méně spokojeni byste vlastně měli být. -- McCormack % Vytvářejte podmínky, aby zaměstnanci cítili svoji osobní sounáležitost k podnikovým kolektivům, a pokud možno se považovali za součást "podnikové rodiny". -- Levering, Moskowitz, Katz % Podněcujte vzájemnou otevřenou komunikaci zaměstnanců; informujte je o rozvoji podnikových činností s cílem získat jejich doporučení, návrhy, stížnosti. -- Levering, Moskowitz, Katz % Personální změny, především pak povyšování ve funkcích, uskutečňujte v maximální míře z vnitřních zdrojů firmy. -- Levering, Moskowitz, Katz % Klaďte důraz na kvalitu veškeré práce; vytvářejte podmínky, aby zaměstnanci spojovali svoji profesní hrdost s jakostí jimi vyráběných výrobků a poskytovaných služeb. -- Levering, Moskowitz, Katz % Umožňujte zaměstnancům účast na vlastnictví či zisku firmy, především pak přímými podíly ze zisku nebo podílovými akciemi. -- Levering, Moskowitz, Katz % Redukujte projevy hierarchické nadřazenosti mezi stupni řízení (vedoucími a podřízenými); zaveďte neformální oslovování křestními jmény, organizujte společné jídelny a další zařízení pro všechny zaměstnance bez rozdílu funkcí. -- Levering, Moskowitz, Katz % Podporujte organizace a spolky, kde zájmové členství zaměstnanců vytváří podmínky pro jejich neformální soudržnost a dobré kooperativní vztahy. -- Levering, Moskowitz, Katz % Poskytujte zaměstnancům možnosti zvýhodněného podnikového spoření. -- Levering, Moskowitz, Katz % Při nezbytnosti uvolňování pracovníků využijte jejich kvalifikační předpoklady především v rámci firmy (zvýšení sociální jistoty), a když to není možné, pak se snažit pomoci při jejich vhodném umístění ve spolupracujících externích organizacích. -- Levering, Moskowitz, Katz % Zabezpečte v maximální možné míře zdravotní péči pro zaměstnance. -- Levering, Moskowitz, Katz % Pečujte o zvyšování kvalifikace pracovníků, popř. o potřebnou rekvalifikaci. -- Levering, Moskowitz, Katz % Najmi si ty nejlepší. Nic nemůže vedoucímu pracovníkovi pomoci více než talentovaný řídící tým. -- Iacocca % Vytyč si jasné priority své činnosti a veď si průběžný seznam toho, co se snažíš udělat. Nehledě na složitost manažerské činnosti priority lze shrnout na jeden list papíru. Mnohé firmy věnují spousty hodin a tuny papíru rozpracováním podrobných strategických cílů - zatímco by to bylo možné udělat na zmíněném listu papíru. -- Iacocca % Řekni vše jasně a stručně. Rozvláčné dokumenty zamlžují problémy. Čtenář je maten délkou a nejednoznačností či alternativami závěrečných doporučení, kde autoři předvádějí své "umění" psát, a jimiž by se chtěli pochlubit. Piš jak mluvíš - a když tak nemluvíš, tak tak nepiš. -- Iacocca % Vymez jasně pole působnosti vedoucích pracovníků. Musí zůstat dostatečné pole pro samostatnou operační činnost podřízených pracovníků, kterým byla jejich pravomoc delegována proto, že své práci rozumějí. A je nezbytné je nechat tuto práci dělat bez malicherného vměšování se. -- Iacocca % Měj kolem sebe i nekonformně myslící, nesouhlasné a kritické spolupracovníky. Vedoucí pracovník, který je "krmen" jednostrannými názory a doporučeními, která jsou někdy i filtrována, je ve velkém nebezpečí nesprávného rozhodování. Je obrovské riziko vedoucího, jestli poslouchá jen to, co by chtěl slyšet a nepřipustí k sobě lidi, kteří myslí a mluví inovativně a bez bariér před autoritami. -- Iacocca % Uměj se postavit do středu dění, když to podnikatelská situace vyžaduje. Je sice pravdou, že vrcholový pracovník nesmí pouštět ze zřetele strategii rozvoje firmy - ale je-li potřeba, musí umět stát v čele závažných operativních změn. Navíc pak platí, že strategie je plán budoucích akcí - ale přímá účast je nezbytnost reálného poslání vedoucího pracovníka. -- Iacocca % Při veškeré řídící činnosti vedoucí pracovník nesmí zapomenout a narušovat základní poslání firmy, její sdílené hodnoty, kvalitu veškeré práce, kulturu. V tomto směru jeho práce vyžaduje vnitřní disciplínu a vysokou morální odpovědnost. -- Iacocca % Naučte se koncentrovat na práci. -- Iacocca % Připravujte se na každé jednání, stanovte si priority. -- Iacocca % Nikdy nesmíte přijmout žádné rozhodnutí, pokud nemáte k dispozici více variant řešení. -- Iacocca % Základem úspěchu je vybrat si pravý čas. Přijít s něčím moc brzo je stejně špatné jako přijít moc pozdě. -- Iacocca % Být posledním nevadí, ale nikdy nesmíte být poslední dvakrát po sobě. -- Iacocca % Každý někdy udělá chybu, ale je důležité si ji přiznat, ne z ní vinit okolí. -- Iacocca % Když nastane obtížné období, je nejlepší zhluboka dýchat a stále dělat to, co považujete za nejlepší. -- Iacocca % Moje politika byla vždycky demokratická až do momentu, kdy bylo zapotřebí přijmout rozhodnutí. -- Iacocca % Úspěch je směsicí tvrdé práce a velkých snů. -- Iacocca % Ráno vždycky vyjde sluníčko, jděte vpřed a využijte každého dne, ať se děje, co se děje. -- Iacocca % Důležité je nikdy se nezastavit. -- Iacocca % Mluvit na veřejnosti neznamená mluvit neosobně. -- Iacocca % Je nutné: říct, o čem se bude mluvit, říct, co chcete sdělit, shrnout, co jste řekli. -- Iacocca % Je důležité nejen mluvit, ale také poslouchat. Na to neexistuje žádné školení. -- Iacocca % Provádíte-li analýzu, všechny podnikatelské operace mohou být redukovány do tří slov: osoby, výrobek a zisk. Personál je na prvním místě. Nemáte-li dobrý tým, nemůžete vyrobit ani dobrý výrobek, ani dosáhnout vysokého zisku. Dobrý pracovník je ten, který o věcech nemluví, ale jedná. -- Iacocca % Styl a cena prodávají, kvalita vede k opakovanému nákupu. V posuzování kvality nemohou propagace ani jiné formy zpracování trhu ovlivnit veřejnost. Jediným řešením je vyrábět dobré výrobky za konkurenceschopné ceny a věnovat velkou pozornost spotřebitelům. Když toho docílíte, lidé začnou přicházet k vašim dveřím. -- Iacocca % Kvalita a produktivita jsou dvě strany téže mince. Vše, co se dělá pro kvalitu, zvyšuje produktivitu, snižuje náklady na záruční opravy a upevňuje věrnost spotřebitele. -- Iacocca % Jednou je možné zákazníka zklamat. Každý pochopí, že chyba se může stát. Zklame-li se však spotřebitel podruhé, opustí značku. -- Iacocca % Kdybych měl posledních pět dolarů, tak tři z nich dám na reklamu. -- Ford % Celá ekonomická doktrína socialismu programově potlačovala nejvlastnější principy marketingu a ze své podstaty vytvářela systém zcela protichůdný přirozenému tržnímu systému, systém diktatury výrobce. Úvahy výrobců, plány firem a strategie rozvoje se neodvíjely od zákazníků a jejich potřeb. Nedostatková ekonomika vytvořila situaci, kdy prvotní bylo vyrobit, přičemž celá strategie vztahu k zákazníkovi byla redukována výstižným označením "odbyt". "Odběratelé" pak bojovali o to, aby mohli vyrobené zboží, často produkt monopolního výrobce, odebrat. Když nastaly nějaké potíže, management firmy více či méně úspěšně řešil problém jak prodat to, co se vyrobilo. Primární však nemůže být snaha prodat to, co se vyrobilo, ale vyrobit to, co se prodá. -- Kožený V. % Když si Jeho Veličenstvo vybralo rádce, je na něm, aby vytvořilo podmínky k práci pro slávu a blahobyt království. K tomu jsou nutné čtyři hlavní věci: první - aby Jeho Veličenstvo mělo důvěru ke svým rádcům a oni, aby o ní věděli druhá - aby Jeho Veličenstvo jim nařídilo mluvit s Ním zcela otevřeně a ujistilo je, že tak mohou učinit beze strachu třetí - aby Jeho Veličenstvo s nimi jednalo trochu liberálně a aby věřili, že jejich služby nezůstanou bez odměny čtvrtá - aby Jeho Veličenstvo jim dávalo zmocnění, že se nemusí obávat ani lstí, ani moci těch, kteří by se jich rádi zbavili. -- Richelieu % Úspěšní manažeři mají velkou toleranci. -- Gerken % Čím všestrannější je osobnost, tím je (v bouřlivých dobách) vhodnější pro management. -- Gerken % Důležitá je schopnost přestát paradoxní situace, to znamená prokázat zdravou kombinaci vytrvalosti a přizpůsobovací schopnosti. Manažer musí mít také o sobě vysoké mínění a být současně sebekritický. -- Gerken % Úspěšný manažer se pokouší vzájemně kombinovat jednotlivá rozhodnutí. -- Gerken % Kompetentní manažeři řídí své myšlení sami a jsou jen málo ovlivnitelní svým okolím. Jsou schopni přestrukturalizování vědomostí. Jsou schopni myslet integrovaně a imaginárně, a tím předvídat budoucnost. -- Gerken % Častým prostředkem úspěšného manažera je sebereflexe. Povznášejí se nad vlastní myšlenkovou úroveň, a tím jsou schopni v negativním i pozitivním smyslu vynášet soud sami nad sebou. -- Gerken % Taylorovy principy: 1. Nahradit empirii vědou (organizovanými znalostmi). 2. Místo nesouladu dosáhnout harmonie ve skupinové činnosti. 3. Místo chaotického individualismu dosáhnout spolupráce lidí. 4. Místo omezování výstupů pracovat pro jejich maximalizaci. 5. Zabezpečit rozvoj všech pracujících pro dosažení plného využití jejich schopností a pro dasažení maximální prosperity společnosti. (str. 43) -- Taylor % Žádná lidská společnost nemůže dlouho existovat bez určitého konsensu o tom, co je správné a co je špatné. (str. 63) -- Cavanagh % Američtí manažeři jsou často obviňováni z toho, že rozhodnou dříve, než se jim podaří problém plně definovat. Naopak japonský management je typický tím, že k rozhodnutí dochází až po dlouhé diskusi, týkající se daného problému. (str. 95) -- Weihrich, Koontz % Manažer musí plánovat proto, aby poznal, jaká je potřeba druhů vzájemných organizačních vztahů, jaká kvalifikace pracovníků je nutná, jakým způsobem tyto pracovníky vést a jaký druh kontroly je vhodný. Samozřejmě je třeba plánovat i veškeré další manažerské funkce, aby jejich výkon byl efektivní. (str. 119) -- Weihrich, Koontz % Účelem strategií je určit a prostřednictvím hlavních cílů a taktiky vyjádřit předvídaný obraz podniku. Účelem strategií není přesně určit to, jak podnik dosáhne svých cílů, protože te je úkolem nespočetného množství hlavních a vedlejších podpůrných programů. Strategie vytvářejí rámec pro uvažování a činnost. Jejich užitečnost z hlediska praxe a jejich význam z hlediska potřeb plánování umožňují chápat je jako určitý typ plánů pro analytické účely. (str. 123) -- Weihrich, Koontz % Význam rozpočtu pro firmu - ať se jedná o týdenní nebo pětiletý - spočívá v tom, že lze předem stanovit očekávaný cash flow (tok hotovosti), očekávané příjmy a výdaje, kapitálové výdaje či využití pracovníků a strojů. Pro kontrolní činnost je rozpočet nezbytný, nemohl by však fungovat jako citlivý standard kontroly, kdyby nebyl plánem. I když je rozpočet obvykle dopravázen programem, může se v některých případech stát sám o sobě programem. Jedna firma, která se ocitla ve finančních potížích, zavedla propracovaný program rozpočtové kontroly, který byl vypracován nejen pro potřeby kontroly výdajů, ale také proto, aby postupně proniklo vědomí nákladů do managementu. Ve skutečnosti hlavní předností rozpočetnictví je to, že nutí lidi plánovat. Protože rozpočty mají číselnou formu, mají vliv na přesnost v plánování. (str. 128) -- Weihrich, Koontz % Management podle cílů je komplexní manažerský systém, který integruje mnoho klíčových manažerských aktivit do systematického působení a který je cílevědomě zaměřen na efektivní a účinné dosahování cílů jednotlivců i cílů organizace. V současnosti je management podle cílů praktikován po celém světě. (str. 147) -- Weihrich, Koontz % U firem, používajících programy MBO (řízení podle cílů), došlo k zdokonalování dosahování cílů a k trvalému zvyšování produktivity. Navíc v souvislosti s následujícími studiemi došlo ještě k prudšímu zvyšování produktivity. I když určování cílů není pro zaměstnance jediným motivačním faktorem, je faktorem významným (další faktory jsou: hmotná zainteresovanost, spoluúčast a autonomie). Určování cílů jako motivační technika není omezené pouze na obchodní podniky, je též také velmi užitečnou technikou ve veřejně prospěšných organizacích. Všeobecně známá neurčitost cílů v mnohých veřejně prospěšných organizacích je výzvou pro jejich manažery a je nepochybné, že se jedná o výzvu, kterou lze akceptovat. (str. 148) -- Weihrich, Koontz % Na začátku každého čtvrtletí se Lee Iacocca, výkonný ředitel Chrysler Corporation, setkává se svými přímými podřízenými. Diskutují o plánech a cílech tak dlouho, dokud nedosáhnou shody. Dohody jsou pak pro nastávající čtvrtletí sepsány v podobě verifikovatelných cílů. Podřízení přitom mají značnou volnost pro sledování svých zájmů. Způsoby dosažení cílů však musí být etické a musí být v souladu s taktikou společnosti. Během čtvrtletí je Iacocca ochoten pomáhat, radit a "koučovat" své podřízené. Při dalším čtvrtletním setkání je výkonnost jednotlivých manažerů hodnocena vzhledem k dříve stanoveným cílům. Pomocí tohoto přístupu může Lee Iacocca dobře předvídat, co může očekávat od svých podřízených, a ti naopak vědí, co on očekává od nich. (str 151) -- Weihrich, Koontz % Jedna z věcí, která se může stát slabou stránkou řízení podle cílů, je umožnit manažerům určovat nereálné cíle. Současně je třeba si při určování cílů podřízených uvědomit, že lidé nejsou schopni dělat vše, co si nadřízení usmyslí. Nadřízení musí naslouchat a spolupracovat se svými podřízenými a nakonec také nést odpovědnost za přiměřenost cílů svých podřízených. Názor a konečný souhlas nadřízeného musí vycházet z toho, co je přiměřené dosažitelné pomocí "tažení" a tlačení", co plně podporuje nadřazené cíle, co je konzistentní s cíli ostatních manažerů v jiných funkcích, a z toho, co je v souladu s dlouhodobými cíli a zájmy oddělení a společnosti. (str. 152) -- Weihrich, Koontz % Bez jasných cílů se řízení stává náhodným procesem. Od žádného jednotlivce a od žádné skupiny nelze očekávat vysokou výkonnost a efektivnost, jestliže nebudou mít jasný cíl. (str. 152) -- Weihrich, Koontz % Strategický management je vzrušující proces, který umožňuje jakékoli organizaci aktivně utvářet svoji vlastní budoucnost. (str. 163) -- David % Nové výrobky či nové služby rozhodují více než jakýkoli jiný individuální faktor o tom, jaká bude budoucnost podniku. (str. 174) -- Weihrich, Koontz % Marketingové strategie jsou projektovány proto, aby byly vodítkem pro manažery při poskytování výrobků či služeb zákazníkům a při povzbuzování zákazníků k nakupování. (str. 175) -- Weihrich, Koontz % Na jedné straně je rozhodování tím nejfantastičtějším projevem biologické aktivity, na druhé straně některé jeho důsledky naplňují hrůzou celé lidstvo. (str. 192) -- Churchman % Jednou z nejlepším možností, jak analyzovat rozhodnutí, představuje použití tzv. rozhodovacího stromu. Se zaváděním nových výrobků se v podnicích běžně objevují obdobné rozhodovací problémy. Manažeři musí rozhodnout, zda instalovat drahé trvalé zařízení, umožňující vyrábět s nejnižšími možnými náklady, nebo použít levnější provizorní obráběcí zařízení, na kterém je výroba dražší, avšak vyžaduje nízké kapitálové investice, což by vedlo k relativně malým ztrátám v případě, že skutečný prodej by byl menší, než se očekávalo. (str. 202) -- Weihrich, Koontz % Manažeři na vyšších úrovních jsou zvyklí akceptovat větší rizika než manažeři na nižších úrovních. Oblast jejich rozhodování má tendenci zahrnovat větší počet rizikových prvků. Prozident společnosti se může rozhodnout, že ponese ohromné riziko, spojené se zaváděním nového výrobku, s volbou propagačního programu nebo s výběrem viceprezidenta. Manažeři na nejnižší úrovni však mohou nést pouze omezené riziko, spojené například s najímáním pomocných pracovníků, či se schválením plánu dovolených svých podřízených. (str. 204) -- Weihrich, Koontz % Tvořiví lidé jsou zvídaví, přicházejí s mnoha novými a neobvyklými nápady, jenom zřídka bývají spokojeni se stávajícím stavem. I když jsou vzdělaní, nespoléhají pouze na racionální procesy, ale uplatňují při řešení problémů i citové aspekty své osobnosti. Zjišťují, že řešení problémů je zrušující i v okamžicích neúspěchu. Tvůrčí jednotlivci jsou si dobře vědomi svých schopností nezávislého uvažování. Mají odpor ke konformitě a mají dojem, že se od ostatních odlišují. Není sporu o tom, že tvůrčí lidé jsou schopni přispět k rozvoji jakéhokoli podniku. Je však nutné současně připustit, že mohou být i příčinou potíží. (str. 210) -- Weihrich, Koontz % Tvořivost znamená schopnost a sílu vyvinout nové nápady, které mají význam pro efektivní řízení. Inovace představuje využití těchto nápadů. Tvůrčí proces zahrnuje čtyři překrývající se fáze: 1) podvědomé sledování, 2) intuici, 3) poznání a 4) logickou formulaci. (str. 213) -- Weihrich, Koontz % Často se tvrdí, že kvalitní pracovníci mohou vykonávat práci v jakékoli organizační struktuře. Někteří lidé dokonce prohlašují, že neurčitost organizační struktury je dobrá a že je hnací silou pro týmovou práci. Vědí sami nejlépe, s kým je třeba spolupracovat, jestliže chtějí něco udělat. Nelze pochybovat o tom, že spolupráce kvalitních pracovníků bude mnohem efektivnější, jestliže budou znát svoji úlohu v jakékoli týmové operaci a vzájemný vztah jejich úlohy s ostatními. Vytváření a udržování těchto systémů úloh je podstatou manažerské funkce organizování. (str. 234) -- Weihrich, Koontz % Typický obchodní podnik bude mít za dvacet let méně než polovinu úrovní managementu a ne více než jednu třetinu manažerů vzhledem k jeho dnešnímu protějšku. (str. 233) -- Weihrich, Koontz % Inovace založené pouze na bystrých myšlenkách mohou být velmi riskantní a někdy i neúspěšné. Ambiciózní plán General Elektric na "továrnu budoucnosti" byl možná z hlediska nákladů chybný. Vycházel z nereálných prognóz a z nereálných očekávání vzhledem k automatizaci odvětví. Koncepce nové továrny vyjadřovala přání ředitele, který chtěl prosadit podnikatelství v organizaci, která byla známá svou vysokou strukturovaností. Inovace, usnadňující život lidí, bývají často velmi úspěšné. (str. 246) -- Weihrich, Koontz % V nedávné době začaly společnosti používat organizační prvek, obecně nazývaný strategická obchodní jednotka (SBU). SBUs jsou samostatné, odlišné obchodní jednotky u velké firmy, představované určitým výrobkem nebo výrobkovou řadou, které jsou samostatně propagovány, řízeny i obchodovány. Hlavní výhoda používání organizační struktury podle SBUs spočívá v tom, že je jistota, že se žádný výrobek u velké společnosti "neztratí" mezi ostatními (obvykle mezi těmi, u kterých je dosahováno větších prodejů a zisku). Zaručuje, že pozornost a energie jak manažerů, tak ostatních zaměstnanců je plně využita k rozvoji výrobků či výrobkových řad. Ve skutečnosti se jedná o vynikající prostředek na podporu podnikatelství, a to zejména u velkých firem. (str. 269, 270) -- Weihrich, Koontz % Bylo by těžké najít někoho, kdo by popíral význam udržování jednoty vedení. Pro vedoucího organizační jednotky je velmi obtížné být odpovědný dvěma nebo i více lidem. Podléhat více lidem může být i pro řadové pracovníky katastrofální. Určitou nejednotnost vedení je nutné připustit, protože vztahy funkcionálních pravomocí jsou často nevyhnutelné. Manažeři by si však měli být vědomi potíží, vznikajících v důsledku vícenásobných pravomocí a měli by je omezovat - dokonce i za cenu určité ztráty jednotnosti nebo výhodnosti specializace - nebo je pečlivě objasnit. (str. 286) -- Weihrich, Koontz % I když se otázka delegování pravomoci zdá jednoduchá, řada studií prokázala, že mnoho manažerů selhalo v důsledku nevhodného delegování. U každé organizace se vyskytuje delegování. Stejně jako je nemožné, aby jeden člověk v podniku prováděl veškeré úkoly nutné pro dosažení skupinových cílů, je při rozrůstání podniku nemožné, aby jeden člověk měl veškerou pravomoc pro rozhodování. (str. 288) -- Weihrich, Koontz % Při delegování pravomocí vzniká mnoho chyb ne proto, že by manažeři nechápali podstatu a principy delegování, ale protože nejsou schopni nebo ochotni je aplikovat. Delegování je v podstatě základní činností řízení. Protože řada studií, zabývajících se příčinami manažerských neúspěchů, obsahuje zjištění nevhodného delegování, lze ho považovat za jednu z nejvýznamnějších příčin těchto neúspěchů. Nevhodné delegování vyplývá často z osobních postojů (kterými jsou): Chápavost Ochota dát volnost Ochota nechat dělat ostatní chyby Ochota důvěřovat podřízeným Ochota zavést a používat jasnou kontrolu. (str. 290, 191) -- Weihrich, Koontz % Při snaze překonat nevýhody velikosti firmy zmenšováním organizačních jednotek, ve kterých se uskutečňuje rozhodování, by neměly být přehlédnuty určité nedostatky. Při decentralizování pravomoci může dojít k porušení jednotné taktiky a v důsledku toho i ke ztrátě koordinace. Obchodní, výrobková divize nebo jakákoli jiná samostatná organizační jednotka může být natolik zaneprázdněna svými vlastními cíli, že může ztratit ze zřetele firmu jako celek. (str. 294) -- Weihrich, Koontz % Na rozsah decentralizace pravomoci má podstatný vliv povaha a filozofie vrcholových vedoucích. Někdy jsou vrcholoví manažeři despotičtí a žárlivě střeží nahromaděnou pravomoc. Jindy si zase vrcholoví manažeři podrží pravomoc ne pouze proto, aby se těšili z vytouženého postavení či větší moci, ale prostě proto, že se nemohou jednoduše vzdát činností a pravomoci, kterou měli než se stali vrcholovými manažery, či kterou měli předtím, než se jejich vlastní podnik rozrostl z původní dílny. (str. 295) -- Weihrich, Koontz % V mnoha případech vidí vrcholoví manažeři decentralizaci jako přirozený způsob života organizace, který využívá předností z touhy lidí tvořit, být svobodnými a mít určité postavení. Mnoho úspěšných manažerů poznalo, že decentralizace vytváří žádoucí volnost podporující ekonomickou efektivnost, stejně jako svobodný podnikový systém umožňuje pozoruhodný průmyslový rozvoj. (str. 295) -- Weihrich, Koontz % Konečným důsledkem řízení firmy je změna chování a kultury. -- Beer % Při prognózování budoucnosti by měli manažeři určit, jaký druh organizační struktury bude nejlépe vyhovovat budoucím požadavkům a jaký druh lidí bude firma potřebovat. (str. 305) -- Weihrich, Koontz % Neujasněnost pravomoci a odpovědnosti za provádění činnosti má za následek neznalost úloh, které mají jednotliví členové podniku plnit. Ujasněnost těchto vztahů však neznamená potřebu sestavení podrobných popisů prací či možnost, že lidé nejsou schopni týmově spolupracovat. (str. 305) -- Weihrich, Koontz % Mnoho podniků, zejména těch, které existují mnoho let, vykazuje malou pružnost, když je poprvé podrobena zkoušce pružnosti jejich organizační struktura, která spočívá ve schopnosti přizpůsobit se změnám prostředí a vyrovnat se s nepředvídanými okolnostmi. Odpor ke změnám může být příčinou značných ekonomických ztrát podniku. (str. 310) -- Weihrich, Koontz % Pomocí reorganizace lze řešit osobní třenice mezi manažery. Rozpory mezi zaměstnanci a liniovými pracovníky mohou dosáhnout takových dimenzí, že je lze řešit pouze pomocí reorganizace. (str. 312) -- Weihrich, Koontz % Dalším výrazným důvodem reorganizace je určitá potřeba mírného, avšak nepřetržitého přizpůsobování struktury z důvodu nepřipuštění její stagnace. "Empire building" (tj. budování velké firmy tak, že se manažeři stávají mnohem důležitějšími) není tak přitažlivé, jestliže všichni, kterých se to týká, vědí, že se jejich pozice může změnit. Je to jako když prezident společenosti řekne svým podřízeným: "Nedělejte si starosti s budováním jakéhokoli království, protože vás mohu ubezpečit, že za tři roky nikdo z vás nebude ve stejné pozici". Někteří manažeři si uvědomují, že organizační struktura musí mít živý charakter, a proto provádějí takové strukturální změny, jejichž smyslem je přivykat podřízené na změny. (str. 313) -- Weihrich, Koontz % Jestliže linioví manažeři špatně informují své zaměstnance o rozhodnutích, která ovlivňují jejich práci, nebo jestliže jim neusnadňují cestu (pomocí sdělení a požadavků o spolupráci) při získávání informací týkajících se specifických problémů, pak nelze očekávat, že zaměstnanci budou fungovat podle očekávání. Svoji existenci zdůvodňují zaměstnanci často právě tím, že pro potřeby svých vedoucích shromažďují a analyzují informace. (str. 314) -- Weihrich, Koontz % V typickém podniku - jehož členové stráví denně mnoho hodin odvozováním znalostí jak o utajovaných obchodních záměrech a postavení podniku, tak o vztahu veřejnosti k němu na základě neformálních informací - touží lidé po informacích, týkajících se firmy a jejích pracovníků tak intenzivně, že dochází k jejich rychlému přenosu mezi osobami, které si navzájem důvěřují. Tyto informace však nejsou k dispozici pro celou skupinu, protože jsou důvěrné nebo protože formální komunikační linie nemají možnost je rozšiřovat, či proto, že se jedná o pomluvy, které nelze formálně podchytit. Dokonce ani manažeři, kteří svědomitě informují zaměstnance pomocí bulletinů a časopisů, nedokáží dost rychle a komplexně odhalovat veškeré informace, o které je zájem, aby tak dokázali bezcílnost pomluv. (str. 319) -- Weihrich, Koontz % Pokud jde o podniky, je kultura obecně uznávaným vzorem chování, sdílené víry a hodnot, které jsou společné všem členům firmy. Kultura může být odvozena od toho, co lidé říkají, dělají a myslí v rámci organizačního prostředí. (str. 321) -- Weihrich, Koontz % Manažeři, zejména vrcholoví, vytvářejí podnikové klima. Stupnice jejich hodnot ovlivňuje zaměření firmy. I když pojem hodnota může mít různý význam, je možné ji definovat jako jasnou stálou víru v to, co je a není vhodné a co usměrňuje činnosti a chování zaměstnanců při jejich snaze dosáhnout podnikových cílů. Hodnoty mohou představovat myšlenky formující ideologii, která prostupuje každodenní rozhodování. (str. 322) -- Weihrich, Koontz % Technologické, ekonomické a sociální změny jsou příčinou toho, že dosahování podnikových cílů závisí čím dál více na lidských zdrojích. (str. 341) -- Baird, Meshoulam % Popis jakékoli práce závisí na jejím charakteru a na organizačním prostředí. Například v byrokratickém, poměrně stabilním prostředí může být popsána pomocí značně specifických termínů. Naopak v dynamické organizaci s nestabilním, rychle se měnícím prostředím, musí být popis mnohem obecnější a poměrně často aktualizován. Stanovení a popisy prací vyžadují systémový přístup. (str. 358) -- Weihrich, Koontz % Vedle různých dovedností je potřeba, aby se manažer vyznačoval některými osobními vlastnostmi. Mezi ně patří: 1) touha řídit, 2) komunikační dovednosti a schopnost vžít se do duševního stavu druhého, 3) čestnost a poctivost a 4) předchozí manažerská výkonnost, která patří mezi velmi důležité vlastnosti. -- Weihrich, Koontz % Konečné rozhodnutí o výběru kandidáta pro novou pozici by mělo záviset na jeho budoucím nadřízeném manažerovi. Jedině tento rozhodovatel bude mít odpovědnost za budoucí výkonnost vybraného kandidáta. Přitom je vhodné mít k dispozici i názory ostatních, zejména těch se kterými bude kandidát spolupracovat. Rozhodnutí by měl schválit nadřízený rozhodovatele, neměl by však být přímo zapojen do celého procesu výběru. (str. 365) -- Weihrich, Koontz % Hlavním důvodem, proč jsou manažeři najímáni, je jejich výkonnost jako manažerů, která by proto měla být vyhodnocována podle toho, jak dobře chápou a vykonávají manažerské funkce plánování, organizování, personalistiky, vedení a kontrolování. (str. 378) -- Weihrich, Koontz % Cílem vzdělávání je připravit v mládí lidi tak, aby se pak sami vzdělávali po celý svůj život. (str. 400) -- Hutchins % Existuje mnoho důvodů, proč mají lidé ke změnám odpor. Zde jsou některé z nich: 1. Vše, co je neznámé, vzbuzuje odpor a obavy. Jakákoli reorganizace může vzbudit u lidí pocit nejistoty zaměstnání. Chtějí mít pocit jistoty a možnost do určité míry změny ovlivňovat. 2. Neznalost důvodů změny může vzbuzovat odpor. Ve skutečnosti se často stává, že je pracovníkům nejasné, proč k určitým změnám dochází. 3. Změna může také způsobit snížení užitků a ztrátu moci. Odpor proti změnám je možné redukovat několika způsoby. Zapojení pracovníků firmy do přípravy změny může do značné míry snížit jejich pocit nejistoty. Také informování o připravovaných změnách pomáhá objasnit jejich důvody nebo očekávané účinky. (str. 412) Weihrich, Koontz % Poradenská firma Korn/Ferry sestavila následující charakteristiky, které jsou důležité pro "nového evropského manažera": - Mít vysokoškolské vzdělání. - Mít pracovní zahraniční zkušenosti. - Rozumět ekonomice. - Být všestranný. - Ovládat anglický a francouzský jazyk. (str. 430) -- Weihrich, Koontz % Manažer musí zaměstnance motivovat za všech okolností. (str. 437) -- Cook % Cíle se mohou v různých organizacích lišit. Lidé, kteří jsou v nich zaměstnáni, mají také své potřeby a cíle. Pomocí funkce vedení pomáhají manažeři lidem poznat, že mohou uspokojovat své vlastní potřeby, využívat svůj potenciál a současně přispívat ke společným podnikovým cílům. Manažeři by proto měli chápat úlohy, které lidé chtějí plnit, a poznat jejich individualitu. (str. 438) -- Weihrich, Koontz % Jestliže manažeři nejsou schopni pochopit složitost a individualitu lidí, mohou se snadno dopustit chybných závěrů v oblasti motivování, schopnosti vedení lidí a komunikace. (str. 439) -- Weihrich, Koontz % Řízení zahrnuje dosahování podnikových cílů. Přestože je dosažení cílů důležité, použité prostředky se nesmějí za žádných okolností dotknout důstojnosti lidí. Koncepce osobní důstojnosti vyjadřuje nutnost respektovat lidi jako takové, nejen z hlediska jejich postavení v organizaci. Prezident, viceprezident, manažer, předák, dělník, všichni se snaží přispět k dosažení podnikových cílů. Každý z nich je jedinečný svými schopnostmi a touhami, ale všichni jsou lidé, a proto si zaslouží, aby se s nimi jako s lidmi jednalo. (str. 439) -- Weihrich, Koontz % Motivaci je možné chápat jako určitý řetězec návazných reakcí: Pocit potřeby dává vzniknout odpovídajícím přáním nebo cílům, které vytvářejí určité napětí (z důvodu nesplněných cílů) a vedou ke vzniku aktivit směřujících k dosažení cílů. Konečným důsledkem tohoto procesu je uspokojení. (str. 441) -- Weihrich, Koontz % Navzdory všem nejnovějším výzkumům a teoriím motivace představují odměny a tresty nejsilnější stimuly. (str. 443) -- Weihrich, Koontz % Je skutečností, že všechny teorie motivace uznávají vhodnost použití nějaké formy "cukru". Nejčastější podobu "cukru" jsou peníze ve formě příjmů nebo prémií. I když peníze neplní pouze motivační funkci, byla a bude úloha peněz velmi důležitá. Motivování pomocí peněz přináší problémy spojené s tím, že příliš často někdo dostane "cukr", aniž by podával žádoucí výkon. Tato situace je důsledkem používání takových praktik, jako je povyšování na základě služebních let, automatické zvyšování platů a vyplácení prémií manažerům bez ohledu na jejich individuální výkonnost. (str. 443) -- Weihrich, Koontz % "Bič", který představuje určité obavy - ze ztráty zaměstnání, ze ztráty příjmů, z nižších prémií, z degradování a z řady dalších možných postihů - vždy byl a nadále bude silným stimulem. Přesto není možné tento stimul považovat za nejlepší. Jeho používání má často za následek vznik obranného nebo odvetného chování, které se projevuje aktivitami zaměstnaneckých odborů, sníženou kvalitou práce, lhostejností pracovníků, neochotou manažerů riskovat při rozhodování a někdy dokonce i nepoctivostí. (str. 444) -- Weihrich, Koontz % Ekonomové a většina manažerů mají tendenci umístit peníze vysoko na stupnici stimulů. Naopak vědci, kteří se zabývají chováním lidí, mají tendenci opačnou. Pravděpodobně ani jedna snaha není správná. Jestliže však peníze mohou a měly by být stimulem, je třeba manažerům připomenout některé skutečnosti. Za prvé, peníze jsou pravděpodobně mnohem důležitější pro toho, kdo pečuje o rodinu s malými dětmi než pro toho, kdo o rodinu nepečuje a jeho potřeba peněz není tak naléhavá. Za druhé, je pravděpodobné, že ve většině obchodních podniků a jiných organizací jsou peníze používány především jako prostředek pro udržení přiměřené zaměstnanosti a ne jako stimul. Za třetí, používat peníze jako stimul je těžkopádné vzhledem k časté snaze dosáhnout toho, aby příjmy manažerů na stejných úrovních byly přibližně stejné. Jinak řečeno, společnosti se snaží dosáhnout jistoty, aby lidé na stejných organizačních úrovních dostávali stejnou nebo téměř stejnou kompenzaci. Je to pochopitelné, protože lidé obvykle porovnávají svoji odměnu s odměnou ostatních. (str. 454) -- Weihrich, Koontz % Pro dosažení vyšší motivační úrovně obohacení práce lze použít několik přístupů. Za prvé, organizace musí lépe poznat, co si lidé přejí. Jak zdůraňuje řada vědců zabývajících se motivací, lidé mají různá přání a ta jsou navíc ovlivňována situacemi, ve kterých se lidé nacházejí. Výzkumy ukazují, že lidé s relativně malými dovednostmi si přejí pracovní jistotu, dostatečný plat, sociální zabezpečení, méně omezující předpisy a nadřízené s větším pochopením. Tak jak se lidé posouvají vzhůru na firemním žebříčku postavení, začínají zjišťovat, že se pro ně stávají významnými ještě další a další faktory. Za druhé, je-li hlavním cílem obohacení práce zvýšení produktivity, je nutné, aby pracovníci věděli, jaký z toho budou mít prospěch. Za třetí, lidé jsou rádi, jsou-li bráni v úvahu, pokud jsou žádáni o radu a když mají možnost uplatnit vlastní návrhy. Chtějí, aby se s nimi zacházelo jako s lidmi. (str. 459) -- Weihrich, Koontz % Každá skupina lidí, pracující na hranici své maximální výkonnosti, má ve svém čele vedoucího, který ovládá prvky vůdcovství. Zdá se, že se vůdcovství skládá ze čtyř prvků: 1) schopnosti využívat efektivně a odpovědně moc, 2) schopnosti pochopit, že motivace lidí závisí na čase a situaci, 3) schopnosti inspirovat a 4) schopnosti působit takovým způsobem, který přispívá k rozvoji příznivého, motivujícího klimatu. (str. 466) -- Weihrich, Koontz % Základní princip vůdcovství zní: Protože lidé mají snahu následovat toho, kdo je podle jejich názoru schopen uspokojovat jejich osobní cíle, pochopili mnozí manažeři, co jejich podřízené motivuje a jak osobní cíle, pochopili mnozí manažeři, co jejich podřízené motivuje a jak motivace funguje, a tyto znalosti uplatňují ve svých manažerských aktivitách. Čím efektivněji je aplikují, tím větší je pravděpodobnost, že se stanou leadery. (str. 467) -- Weihrich, Koontz % Polemiky o významu vlastností leaderů neustále pokračují. V nedávné době byly identifikovány tyto klíčové vlastnosti leaderů: hnát se za něčím (touha po úspěchu, motivace, energie, ctižádost, iniciativnost a houževnatost), motivace k vůdcovství (touha vést ostatní, ne však touha po moci jako takové), poctivost a čestnost, sebedůvěra (včetně emocionální stability), schopnost poznávání a obchodní znalosti. Méně průkazný je vliv tvůrčích schopností, pružnosti a osobního kouzla na efektivnost vůdcovství. (str. 468) -- Weihrich, Koontz % Podle Tannenbauma a Schmidta mezi nejvýznamnější faktory, ovlivňující manažerský styl, patří: 1) síly manažerské osobnosti zahrnující hodnotový systém manažera, důvěru v podřízené, sklon k vůdcovskému stylu a pocit jistoty v určitých situacích, 2) síly podřízených (např ochota převzít odpovědnost, znalosti a zkušenosti a tolerování nejednoznačnosti), které mohou chování nadřízeného ovlivnit, 3) situační síly, jako jsou hodnoty a tradice organizace, efektivnost pracovníků, pracujících jako skupina, charakter problému, možnost a bezpečnost delegování pravomoci a časový tlak. (str. 474) -- Weihrich, Koontz % Pravděpodobně nejdůležitějším důvodem pro používání komisí je výhoda skupinového uvažování a skupinového úsudku - jde v podstatě o realizaci staré lidové moudrosti "víc hlav, víc rozumu". Jen velmi málo důležitých obchodních problémů se týká výlučně vždy jedné oblasti, jako je výroba, engineering, finance nebo prodej. Většina problémů naopak vyžaduje rozsáhlejší znalosti, zkušenosti a úsudek, než může poskytnout jakýkoli jednotlivec. Výhodu skupinového uvažování a skupinového úsudku nelze získat bez diskuse o nápadech a bez konfrontace různých názorů. Komise může pomoci při vyjasňování problému a při vývoji nových řešení. Skupinové interakce se velmi dobře osvědčují v takových záležitostech, jako jsou strategie. Někdy může skupinové uvažování být daleko lepší než individuální. (str. 489) -- Weihrich, Koontz % V nejširším slova smyslu představuje komunikace prostředek, s jehož pomocí lze dosáhnout změn, které zabezpečují blaho podniku. Komunikace je důležitá pro interní fungování podniku, protože integruje manažerské funkce. Komunikace je specificky potřeba pro 1) stanovení a sdělování cílů podniku, 2) zpracování plánů, potřebných pro dosažení cílů, 3) efektivní a výkonné organizování lidských a materiálních zdrojů, 4) výběr, rozvoj a hodnocení pracovníků, 5) vedení, přikazování a vytváření vhodného pracovního prostředí, 6) kontrolování. (str. 508) -- Weihrich, Koontz % Patrně nebude pro nikoho překvapením, že manažeři považují poruchy v komunikaci za jeden z největších problémů. Skutečností však je, že komunikační problémy jsou často příznakem mnohem vážnějších problémů. Špatné plánování může být příčinou nejasného zaměření firmy. Nevhodná organizační struktura může nepříznivě ovlivňovat komunikaci mezi organizačními jednotkami. Nejasné standardy výkonnosti mohou vyvolat u manažera pocit nejistoty - neví, co se od něj očekává. Uvedené příklady naznačují, že vnímavý manažer by měl pátrat po příčinách komunikačních problémů místo toho, aby se snažil odstraňovat jejich následky. Překážky mohou existovat ve všech fázích komunikačního procesu - v odesílání, přenosu, příjmu i ve zpětné vazbě. (str. 516) -- Weihrich, Koontz % Existuje mnoho vypravěčů, ale málo posluchačů. Pravděpodobně každý z nás zná lidi, kteří vstupují do diskuse s komentářem, který nemá nic společného s projednávaným tématem. Důvodem může být to, že přemýšlejí o svých vlastních problémech - snaží se chránit své vlastní zájmy nebo vyvolat dobrý dojem u ostatních - místo toho, aby konverzaci poslouchali. Naslouchání vyžaduje plné soustředění a ukázněnost. Je také třeba, aby se posluchač vyhnul ukvapenému hodnocení toho, co říká jiný člověk. Chápavé naslouchání může vést k vytváření lepších mezilidských vztahů a k lepší spolupráci manažerů. (str. 519) -- Weihrich, Koontz % Neustále spěchající, nikdy nenaslouchající manažer nemůže získat objektivní představu o skutečném fungování organizace. Porozumění vyžaduje, aby "komunikátoři" sdělení měli dostatek času, vzájemného pochopení a aby se dokázali náležitě soustředit. Lidé si přejí, aby byli slyšeni, bráni vážně a pochopeni. Proto by se měl manažer vyvarovat přerušování podřízených a neměl by je zahánět do defenzívy. Je moudré, vyžadují-li účastníci komunikace (a také poskytují) zpětnou vazbu, protože jinak nelze získat jistotu, že bylo sdělení pochopeno správně. Manažeři by měli vytvářet prostředí důvěry a potlačovat význam statutárního postavení (vlastním chováním) a dosahovat tak objektivních a čestných vazeb. (str. 523) -- Weihrich, Koontz % Jestliže chceme pochopit nutnost kontrolování, musíme se zaměřit na cíle organizace. (str. 543) -- Green, Welshová % Ve všech případech kontroly se základní kontrolní proces skládá ze tří kroků: 1) stanovení standardů, 2) měření vykonané práce vzhledem ke stanoveným standardům a 3) korekce odchylek od standardů a plánů. (str. 544) -- Weihrich, Koontz % Mezi umění managementu patří i volba kritických bodů, protože na nich závisí spolehlivost kontroly. V této souvislosti si manažeři musí klást otázky: Co nejlépe charakterizuje cíle mého oddělení? Co mi nejlépe ukáže, zda jsou nebo nejsou tyto cíle dosahovány? Jak nejlépe měřit kritické odchylky? Jak nejlépe zjistím, kdo je za selhání odpovědný? Jaké standardy budou nejméně nákladné? Pro které standardy budou informace ekonomicky disponibilní? (str. 547) -- Weihrich, Koontz % Přestože zvyšování jakosti závisí na konkrétní situaci, je možné akceptovat tato doporučení: 1. Zvyšování kvality nesmí být zálibou - musí představovat dlouhodobé, nepřetržité úsilí. Vždy existují možnosti zvýšit jakost. 2. Přestože zapojení vrcholového managementu do procesu zvyšování jakosti má prvořadý význam, musí každý pracovník firmy cítit spoluodpovědnost za jakost produkce. 3. Mnoho problémů jakosti vyžaduje spolupráci a koordinaci mnoha funkcionálních organizačních jednotek: konstrukčních, zkušebních, technologických, výrobních, marketingových atd. Problémy jakosti musí také zahrnovat pracovní sílu a management. 4. Myšlenky a návrhy na zvyšování kvality mohou pocházet z mnoha často i nečekaných zdrojů. Je třeba naslouchat myšlenkám, pocházejícím z nejdůležitějšího zdroje: od lidí. 5. Kontrola kvality by měla představovat rozhodující kroky v provozním procesu. Nestačí pouze testovat výrobek na konci montážní linky. Vznikne-li problém s kvalitou výrobku, hledejte příčiny jeho vzniku, ptejte se, proč k tomu došlo. 6. Sestavit plán zvyšování jakosti nestačí. Je třeba učinit opatření pro jeho zavedení. Důležité jsou skutky. (str. 610) -- Weihrich, Koontz % Chtějí-li se manažeři vyhnout blamáži v důsledku přehnané snahy učit se pomocí zkušeností, musí si uvědomit, jaké nebezpečí v sobě zahrnují. Již dříve jsme se zmínili, že nekorigované zkušenosti mohou vést jednotlivce k přesvědčení, že věci nebo programy, které fungovaly dříve, budou fungovat i v budoucnosti. Manažeři musí mít vedle zkušeností ještě další vlastnosti. Musí být ochotni se učit a získávat výhodu nových znalostí a technik. Tato vlastnost manažerů významně ovlivňuje jejich úspěšnost. Znamená to, že neexistuje ukončené vzdělání z managementu, ale že se manažeři musí v této oblasti neustále vzdělávat. (str. 634) -- Weihrich, Koontz % "Skuteční" manažeři vykonávají tyto činnosti: 1) pravidelně komunikují, 2) vykonávají tradiční manažerské aktivity (plánování, rozhodování, kontrolování atd.), 3) realizují management lidských zdrojů, 4) vytvářejí síť, propojují firmu s vnějším prostředím. Luthans zjistil, že existuje těsná závislost mezi činnostmi, zaměřenými na vytváření sítě, a manažerskou úspěšností. Další analýza je zaměřena na manažerskou efektivnost (hodnocenou z hlediska kvantity, kvality, ochoty podřízených k závazkům a jejich uspokojením). Závěry z této části ukazují, že největší vliv na efektivnost má pravidelná komunikace, následuje management lidských zdrojů a tradiční management. (str. 639) -- Weihrich, Koontz % Pojem "celosvětová vesnice" je přiléhavým označením současného světa, ve kterém žijeme. Moderní letecké spojení, komunikační techniky, skleněná vlákna a počítače propojují lidi na celém světě. (str. 640) -- Weihrich, Koontz % Plány jsou ničím; plánování je vším. -- Eisenhower % Dobře řídit firmu, znamená dobře řídit její budoucnost; pro dobré řízení její budoucnosti je třeba mít dobré informace. -- Harper % V továrně vyrábíme kosmetiku; v obchodě prodáváme naději. -- Revson % Čtyři L marketingu služeb: Lidé, lidé, lidé, lidé. -- Dow % Zprostředkovatel není pouze najatým článkem řetězu, který upadl u výrobce v zapomnění, je spíše nezávislým trhem, který je středem pozornosti velké skupiny zákazníků. -- McVey % Lidé už nekupují boty proto, aby měli své nohy v teple a v suchu. Kupují je podle toho, jak se cítí, když je mají na sobě - mužně, žensky, drsně, jinak, intelektuálně, mladě, okouzlujícně, "šik". Nakupování bot se stalo emocionálním zážitkem. Naším povoláním je teď spíš prodej vzrušení než prodej bot. -- Rooney % Dělejte svoji práci celým srdcem a budete úspěšní - je tak malá konkurence! -- Elbert % Mnohokrát jsme tak pozorovali vynakládání mimořádné energie zdaleka převyšující běžnou povinnost pracovníka (řadového dělníka, prodavače, úředníka u přepážky), když mu byla poskytnuta možnost mít snad jen nepatrný, ale zřetelný vliv na svůj osud -- Peters, Waterman % Náš výzkum ukázal, že každý inteligentní přístup k organizování musí zahrnovat nejméně sedm vzájemně závislých proměnných: strukturu, strategii, spolupracovníky (lidi), styl řízení, systémy a postupy, směrodatné koncepce a sdílené hodnoty (tj. kulturu) a skutečné i žádoucí či silné stránky či schopnosti společnosti. -- Peters, Waterman % Čtyřleté zkušenosti z celého světa v nás utvrzovaly dojem, že schéma (strategie, struktura, systémy, styl, spolupracovníci, schopnosti, sdílené hodnoty) napomáhá při prosazování jasného způsobu myšlení nejen o "hardwarové" složce organizace - strategii a struktuře -, ale o její složce "softwarové" - stylu, systémech, spolupracovnících (lidech), schopnostech a sdílených hodnotách. -- Peters, Waterman % Mnoho inovativních společností získalo své nejlepší nápady na výrobky od zákazníků. Vyžaduje to ovšem soustředěné a pravidelné naslouchání... Inovativní společnosti si v celé organizaci pěstují mnoho vůdců a mnoho inovátorů. Jsou doslova úlem toho, čemu jsme začali říkat šampióni... Nepokoušejí se nikoho držet tak zkrátka, aby nemohl být tvořivý. Povzbuzují praktické riskování a podporují dobré pokusy. -- Peters, Waterman % Základní filozofie organizace má mnohem větší vliv na její úspěchy než technologické nebo ekonomické zdroje, organizační struktura, inovace a načasování. -- Peters, Waterman % Vynikající společnosti jsou zároveň jak centralizované, tak decentralizované. Jak už jsme řekli, z větší části přesunuly autonomii dolů, na úroveň provozů a dílen nebo vývojových týmů. Na druhé straně jsou fanatickými centralisty, pokud jde o nejdůležitější základní hodnoty. -- Peters, Waterman % Základní strukturní formy a systémy vynikajících společností jsou elegantně jednoduché. Počet pracovníků vrcholové řídící úrovně bývá nevelký; není neobvyklé najít podniky s obratem mnoha miliard dolarů, které řídí štáb s méně než stem pracovníků nejvyššího vedení. -- Peters, Waterman % Japonské vedení znovu a znovu opakuje pracovníkům, že nejlépe znají problematiku výroby ti, kteří jsou na předním voji... Dobře řízená společnost se spoléhá zejména na individuální či skupinovou inovační iniciativu a tvořivou energii. Každý zaměstnanec je využit v maximálním rozsahu své tvořivé a produktivní schopnosti... Celá organizace - schránky na zlepšovací návrhy, kroužka jakosti apod. - působí a na rozdíl od a . -- Peters, Waterman % Většina japonských společností přiměřené organizační schéma ani nemá. Nikdo neví jak je organizována firma Honda, kromě toho, že uplatňuje mnoho projektových týmů a je celkem pružná... Inovace se obvykle objevují ve styčných bodech, protože vyžadují součinnost četných oborů. -- Peters, Waterman % Analyzovat, plánovat, rozhodovat, specifikovat a kontrolovat jsou slovesa racionálního procesu. Vzájemně působit, ověřovat, pokusit se, selhávat, být ve styku, učit se, měnit směr, přizpůsobit, modifikovat a vidět jsou některá ze sloves neformálních řídících procesů. Ta druhá slýcháme v podnicích, jež dosahují špičkové výkonnosti mnohem častěji. -- Peters, Waterman % Zjišťujeme, že většina organizací na své lidi pohlíží negativně. Doslova svým zaměstnancům spílají za špatný výkon. (Většina ve skutečnosti tvrději mluví, než jedná, nicméně tvrdá mluva lidi zastrašuje). Volají po riskování, ale trestají i malý neúspěch. Chtějí inovace, ale ubíjejí ducha šampiónů. S naraženými klobouky racionalismu konstruují systémy, jež jako by měly rozbít sebevědomí jejich pracovníků. Možná to není jejich záměrem, ale ve skutečnosti tak působí. (str. 70) -- Peters, Waterman % Naše řídící systémy jsou založeny na zjevném předpokladu, že 90 % lidí jsou leniví budižkničemové, kteří čekají pouze na to, aby mohli lhát, klamat, krást nebo nás jinak ždímat. Tím, že vytváříme systémy, jež nám mají krýt záda před 5 % těch skutečně špatných, zároveň demoralizujeme 95 % pracovníků, kteří jednají jako dospělí. (str. 71) -- Peters, Waterman % Systémy vynikajících společností jsou vybudovány nejen tak, aby produkovaly množství vítězů; jsou vytvořeny tak, aby vyzdvihly úspěch, jakmile se dostaví. Jejich systémy mimořádně využívají nepeněžních stimulů. Jsou plny oslavování. (str. 71) -- Peters, Waterman % Jestliže cokoli jde dobře, je zcela jasné, že "to jsem udělal já", "mám talent" atd. Jestliže se stane něco špatného, "mohou za to oni", "může za to systém". Důsledky pro organizování jsou opět jasné. Lidé jsou rozladěni, když cítí, že neuspějí a že příčinou jejich neúspěchu je "systém". Jsou dobře naladěni, když je systém vede k pocitu, že jsou úspěšní. Dozvídají se, že díky své dovednosti věci dokáží, a co je nejdůležitější - je pravděpodobné, že to budou zkoušet znovu. (str. 71) -- Peters, Waterman % Pravděpodobně jen málo z nás by nesouhlasilo s tím, že činy mluví přesvědčivěji než slova, ale chováme se tak, jako bychom tomu nevěřili. Chováme se tak, jako by vyhlášení politiky a její uskutečňování byly jedno a totéž. (str. 83) -- Peters, Waterman % Jenom tenkrát, dosáhnete-li, aby lidé jednali, třeba v maličkostech, takovým způsobem, jak chcete vy, dospějí k tomu, že uvěří v to, co dělají. Proces zapojování lze navíc pozvednout na vyšší úroveň výslovným řízením hodnotícího procesu po ukončení činnosti - jinými slovy, veřejného a neustálého oceňování drobných vítězství. "Dělání věcí" vede k rychlému a efektivnímu učení, přizpůsobování, rozšiřování a angažovanosti; je to punc dobře vedené společnosti. (str. 84) -- Peters, Waterman % Potvrdilo se, že základní vlastností vynikajících společností je bez výjimky dominantní postavení a soudržnost kultury. Čím silnější navíc kultura byla a čím více byla zaměřena na trh, tím menší byla potřeba příruček organizačních zásad, organizačních zásad, organizačních schémat nebo podobně propracovaných postupů a pravidel. V těchto společnostech všichni lidé odshora dolů vědí, co mají ve většině situací dělat, protože hrstka základních hodnot je křišťálově průzračná. (str. 85) -- Peters, Waterman % Méně výkonné společnosti mají často také silné kultury, ale obvykle nefunkční. Obyčejně jsou spíše soustředěny na vnitřní politiku než na zákazníka anebo se zaměří na "čísla" více než na výrobek a lidi, kteří jej vytvářejí a prodávají. Na druhou stranu, jak se zdá, nejlepší společnosti vždy rozeznávají to, co společnosti zaměřené pouze na finanční cíle neznají nebo nepovažují za významné. Vynikající společnosti chápou, že každý člověk hledá smysl svého života. (str. 85) -- Peters, Waterman % Skutečnost, že si myslíme, že máme o něco větší volnost k rozhodování, vede k mnohem větší angažovanosti. (str. 89) -- Peters, Waterman % Schopnost vést zahrnuje mnoho věcí. Je to trpělivé, obyčejně nudné vytváření koalic. Je to záměrné zasévání intrik, jež mají uvnitř organizace vyvolat příslušný kvas. Znamená to pečlivě přesouvat pozornost organizace prostřednictvím konkrétního jazyka řídících systémů. Je to přizpůsobování programů, aby se novým prioritám dostalo dostatečné pozornosti. Znamená to být vidět, když se věci nedaří, a být neviditelným, když všechno klape. Je to budování loajálního týmu na špici, jenž hovoří více méně jedním hlasem. Znamená to pozorně naslouchat po většinu času, často hovořit povzbudivě, slova opírat o přesvědčivé jednání. Znamená to být tvrdý, když je to nutné, a také příležitostně nepokrytě použít moc. (str. 89) -- Peters, Waterman % Naším cílem bylo prostřednictvím experimentu přesně zjistit, co si myslí posluchači, když naslouchají charismatickému vůdci... Byli tou zkušeností zjevně posíleni a povzneseni; cítili se být silnějšími... To naznačuje, že tradiční způsob vysvětlování vlivu vůdce na jeho stoupence nebyl zcela správný. Nepřinutí je, aby se podrobili a následovali ho, jen nepřekonatelným kouzlem své osobnosti a svých přesvědčovacích schopností... Své publikum ve skutečnosti ovlivňuje posilováním a povzbuzováním... Vůdce probouzí ve svých stoupencích důvěru. Stoupenci se cítí schopnějšími uskutečnit jakékoli cíle, jež s vůdcem sdílejí. (str. 91) -- McLelland D. % Zisk je jako zdraví. Potřebujete jej, a čím více, tím lépe. Ale to není důvod vaší existence... Zjistili jsme, že společnosti, jejichž jedinými jasně vyjádřenými cíli byly cíle finanční, si ani zdaleka nevedly finančně tak dobře jako společnosti, které měly širší soubory hodnot. (str. 108) -- Peters, Waterman % Po určité době nepřetržitého růstu manažeři v odvětví začnou věřit, že nepřetržitý růst je zajištěn. Přesvědčují sami sebe, že neexistuje konkurenční náhrada jejich výrobku, a začínají až příliš věřit v přednosti masové výroby a nevyhnutelnost neustálého snižování nákladů, které je výsledkem růstu objemu produkce. Pozornost vedení je zcela upoutána výrobky, které lze pod bedlivou kontrolou jen zlepšovat, a výhodami snižování výrobních nákladů. Všechny tyto síly se zkombinují, aby způsobily nevyhnutelnou stagnaci nebo úpadek. (str. 113) -- Peters, Waterman % Opravdu si myslíme, že skutečně přizpůsobivá společnost se vyvíjí čistě darwinistickým způsobem. Společnost zkouší mnoho věcí, experimentuje, dělá ty správné druhy chyb, tj. pěstuje své vlastní mutace. Přizpůsobivý podnik se rychle naučil ničit chybné mutace a vydatně investovat do těch, které fungují. (str. 117) -- Peters, Waterman % Když je svět složitý, jako je ve velkých společnostech, zdá se, že složitý systém je na místě. Tento proces však obvykle zachází příliš daleko. Složitost působí letargii a netečnost, jež jsou příčinou toho, že příliš mnoho společností ztrácí citlivost vůči změnám a není schopno žádné reakce... Vynikající společnosti oplývají výrazně osobitými postupy, jimiž čelí obvyklé tendenci ke konformitě a netečnosti. Jejich mechanismus zahrnuje širokou paletu akčních nástrojů, zejména v oblasti systémů řízení, organizační přizpůsobivosti a experimentů - nástrojů, které zjednodušují jejich systémy a udržují pružnost organizačních postojů tím, že vyjasňují, které kvantitativní údaje jsou skutečně důležité, nebo libovolně omezují soubor cílů. (str. 123) -- Peters, Waterman % Celá organizační a sociální struktura japonských společností je založena na kacho (vedoucím úseku) a osmi až desetičlenné skupině, která obvykle tvoří jeden úsek: "Základním stavebním kamenem společnosti není člověk s dílčí přidělenou úlohou, se svou sekretářkou a asistenty. Základní stavební jednotkou organizace je úsek... Nižší úsek v rámci svého působení nečeká na příkazy nadřízených, ale sám se chápe iniciativy... Aby tento systém efektivně fungoval, je třeba, aby pracovníci úseků znali cíle společnosti a ztotožňovali se s nimi ve vyšší míře než lidé v amerických firmách. Dosahují toho dlouhou zkušeností a léty diskusí s ostatními pracovníky na všech úrovních. (str. 128) -- Peters, Waterman % Japonci využívají organizační formy projektových středisek s čilostí probouzející zděšení. Aby si vybudovali vynikající postavení v celosvětové konkurenci např. v robotice či mikropočítačích, stáhnou Japonci své nejlepší lidi z různých společností do projektových středisek orientovaných na základní výzkum vývojové práce. Po vyřešení rozhodujících technologických problémů se klíčoví lidé vracejí do svých vlastních společností a soutěží mezi sebou jako šílení. Výrobky jsou potom připraveny pro svět - poté, co byly vybroušeny tvrdou konkurencí v rámci Japonska. (str. 133) -- Peters, Waterman % Úvahy o efektivnosti nákladů a výhodách hromadné výroby nás svádějí k budování velkých byrokracií, které jsou prostě neúčinné. Za druhé vynikající společnosti nalezly četné způsoby, jak věci rozdělovat, aby své organizace učinily přizpůsobivými, jak na problémy nasazovat ty správné zdroje. Za třetí, všechno to rozčleňování a jiné postupy nebudou působit pokud nebudou mít správný kontext... Konečně, neformální prostředí, v nichž se takovému chování daří, jsou nestrukturovaná a chaotická pouze na první pohled. Pod absencí formálnosti leží sdílené cíle stejně jako vnitřní napětí a soutěživost, jež dělají tyto kultury zdravými a životaschopnými. (str. 134) -- Peters, Waterman % Většina systémů řízení podle cílů, na něž jsme narazili, zahrnuje až třicet ročních cílů pro jediného manažera. Je zřejmé, že nikdo nedokáže v několika málo měsících dokončit pokaždé více než hrstku činností. Společnost Texas Instrument tuto skutečnost prostě uznává: "To vše už máme za sebou. Každý manažer mívával spoustu cílů. Ale postupně jsme je ubírali a ubírali a ubírali. Nyní má každý manažer výrobkového zákaznického střediska (u TI ekvivalent divize) pouze jeden rozhodující úkol za čtvrtletí. A tak to má být. A můžete očekávat - a my také očekáváme - že jej splní." (str. 149) -- Peters, Waterman % Mezi vynikajícími společnostmi není významnější vlastnosti než orientace na činnost. Je to téměř triviální: experimenty, příležitostné účelové týmy, malé skupiny, dočasné struktury. Ať už jde o zavedení modelu 360 společnosti IBM (inspirativní událost v historii amerického podnikání) nebo třídenní příležitostné účelové skupiny u firmy Digital, ukazuje se, že tyto společnosti přes své ohromné rozměry bývají jen zřídka znehybněny nadměrnou složitostí. (str. 150) -- Peters, Waterman % Naším oblíbeným příkladem blízkého vztahu k zákazníkovi je prodejce automobilů Joe Girard... Jeho tajemství (úspěchu) je i tajemstvím IBM a mnoha dalších společností. Jsou to prostě služby, jedinečné služby, zejména poprodejní. Joe podotýká: "V čem se liším od mnoha jiných obchodníků, je to, že si myslím, že skutečný prodej začíná až po prodeji - nikoli před ním... Zákazník ještě ani nevyšel ze dveří a můj syn mu již píše děkovný lístek." O rok později se Joe angažuje osobně spolu s vedoucím svého servisu a nabídne zákazníkovi své služby. Mezitím s ním udržuje nepřetržitý styk: "Joeovi zákazníci, jakmile od něj jednou koupili auto, na něj nezapomenou: prostě jim to nedovolí!"... Říkává: "Z kuchyní našich velkých restaurací vychází láska a péče ... a když já prodám vůz, musí mít můj zákazník při odchodu stejný pocit, jako když vychází z proslulé restaurace." ... Když (zákazník) přijde a potřebuje nějakou opravu, udělám vše, aby dostal to nejlepší... Musíte být jako lékař. Jeho automobilu něco je, a vy s ním musíte cítit. (str. 154) -- Peters, Waterman % Všechny vynikající společnosti kladou značný důraz na služby a tento důraz prostupuje všemi jejich činnostmi. A opravdu - jedním z našich nejvýznamnějších závěrů o vynikajících společnostech je to, že ať už jsou jejich základním oborem podnikání elektronika, zpracování kovů nebo hamburgery, všechny samy sebe definovaly jako podniky služeb. (str. 162) -- Peters, Waterman % V původním výzkumu vynikajících společností i v našem průběžném sledování této problematiky jsme se vždy znovu a znovu setkávali s příklady těch, kdo šli za jakostí s donkichotským zaujetím. Do této kategorie se jasně řadí i společnost Digital. Podniková filozofie hlásá, že "růst není naším hlavním cílem. Naším cílem je být kvalitní organizací a dělat kvalitní práci, což znamená, že budeme hrdi na své dílo a na své výrobky i v příštích letech. Jakmile dosáhneme jakosti, dostaví se i růst." (str. 166) -- Peters, Waterman % Co každého okamžitě na současném programu jakosti této divize (počítačových systémů firmy Hewlett&Packard) zaujme, je intenzita a rozsah, v nichž prostupuje všemi činnostmi. Přestože to není v této souvislosti třeba říkat, takový postoj začíná nahoře. Manažer divize Richard Anderson tráví každý čtvrtý týden v terénu, navštěvuje pracoviště, kde byl systém HP3000 instalován, hovoří se zákazníky a účastní se obchodních schůzek. Přitom je zaplavován údaji o potřebách zákazníků a o krocích konkurence. Součástí jeho úsilí je i vyvolávání zpětné vazby vzhledem k jakosti... Zaměření na jakost je u H&P všudypřítomné, neboť se zdá, že zaměstnanci nejsou s to oddělit je od čehokoli, co dělají. Zeptáte-li se jich na pracovníky, mluví o jakosti. Zeptáte-li se jich na prodej, mluví o jakosti. Zeptáte-li se jich na řízení podle cílů, mluví o jakosti podle cílů. (str. 167-9) -- Peters, Waterman % Ekonomové mluví o "bariérách vstupu" do odvětví a uplatnění v konkurenci... Na základě údajů o vynikajích společnostech se domníváme, že to obvykle bývá naprostý omyl. Skutečné bariéry vstupu představuje 75 let investování společnosti IBM do toho, aby statisíce pracovníků žily službami jakostí a úsilím o řešení problémů zákazníků, či 150 let investování do jakosti ve společnosti Procter&Gamble. To jsou skutečné nepřekonatelné "bariéry vstupu", založené na lidském kapitálu, na lidech spojených neotřesitelnými tradicemi služeb, spolehlivosti a jakosti. (str. 172) -- Peters, Waterman % Značná část společností, jež jsme sledovali, je skvělá v tom, jak rozděluje okruh svých zákazníků na četné segmenty tak, aby jim mohla poskytovat výrobky a služby přizpůsobené jejich potřebám. Takovým způsobem vydělují své výrobky z kategorie hromadných výrobků, individualizují je - a pak za ně více žádají. (str. 173) -- Peters, Waterman % Nacházíme pět základních atributů společností, jež stojí blízko zákazníkovi prostřednictvím strategie tržních nik:(1) obratné manévrování s technologiemi, (2) dovedná cenová politika, (3) lepší segmentování trhů, (4) orientace na řešení problémů zákazníků a (5) ochota nést výdaje na individualizaci vlastních produktů. (str. 174) -- Peters, Waterman % Hybnou silou vynikajích společností je spíše příznačné úsilí být blízko k zákazníkovi než technologie nebo náklady. (str. 176) -- Peters, Waterman % Firma Procter&Gamble byla první společností vyrábějící spotřební zboží, která na všech svých obalech začala uvádět své bezplatné telefonní číslo 800. Ve výroční zprávě P&G za rok 1979 se uvádí, že na této lince bylo zaznamenáno 200 000 hovorů, v nichž zákazníci sdělovali své nápady a stížnosti. Na každý z těchto podnětů společnost P&G odpověděla a každý měsíc se z těchto hovorů připravovaly souhrny pro jednání správní rady. Znalci tvrdí, že linka 800 je hlavním zdrojem nápadů na zlepšování výrobků. (str. 183) -- Peters, Waterman % Vynikající společnosti jsou lepší nejen ve službách, jakosti, spolehlivosti a nalézání individualizovaných tržních segmentů - tržních nik. Umějí také lépe naslouchat. To je ta druhá polovina rovnice "blízko k zákazníkovi". Skutečnost, že tyto společnosti jsou tak silné v jakosti, službách i v ostatním, vyplývá do značné míry z pozornosti, již věnují tomu, co zákazníci chtějí. (str. 185) -- Peters, Waterman % Nová myšlenka buď najde svého šampióna, nebo zajde... Žádné běžné zaujetí pro novou myšlenku neposkytuje energii potřebnou pro zápas s lhostejností a odporem, které větší technologická změna vyvolává... Šampióni nových idejí projevují vytrvalost a odvahu hrdinů. (str. 190) -- Schon % Máme vynikající společnosti. Jsou veliké. Zaznamenaly záviděnihodný růst, inovují a v důsledku toho jsou i bohaté. I když leccos stojí proti nim, jdou kupředu. Snad nejvýznamnějším prvkem jejich záviděnihodných úspěchů je schopnost být velikými a zároveň jednat, jako by byly malé. Podstatným průvodním jevem je zřejmě to, že mezi svými lidmi povzbuzují ducha podnikavosti, protože pozoruhodným způsobem přesunují samostatnost prakticky až na nejnižší výkonné úrovně. (str. 190) -- Peters, Waterman % Nedávno provedla Texas Instrument vzrušující průzkum, když studovala okolo 50 posledních úspěšných i neúspěšných uvedení nového výrobku. Zjistila, že pro každý neúspěch byl charakteristický jeden faktor: "Bez výjimky jsme zjistili, že jsme neměli dobrovolného šampióna. Vždycky tam byl někdo, koho jsme přemluvili, aby se toho úkolu ujal." Vrcholový vedoucí pracovník, který nám to řekl, dodal: Když se dnes díváme na výrobek a rozhodujeme, zda jej vyrábět nebo ne, máme jiná kritéria. Prvním z nich je horlivý, dobrovolný šampión. Daleko potom na druhém a třetím místě přicházejí tržní potenciál a ekonomika projektu. (str. 192) -- Peters, Waterman % Lze se ptát, proč si jich společnosti, když se tolik hlasů shoduje v tom, že šampióni jsou pro inovační procesy rozhodující, prostě nenajmou nebo nevychovají více? Zdá se že částečnou odpovědí je to, že pracovní styl šampiónů je v rozporu se způsobem, jímž se řídí většina podniků... Většina podniků nedokáže tolerovat tvořivého fanatika, jenž je hybnou silou většiny velkých inovací. Inovace, protože jsou vzdáleny tradičnímu směru a pojetí činnosti, nevypadají v počátečních stádiích vývoje příliš slibně. Šampión je kromě toho nepříjemný, netrpělivý, sobecký a z hlediska organizačního snad i trochu iracionální. Takoví lidé proto nejsou přijímáni. Je-li člověk takového typu přijat, nebývá povyšován ani odměňován. Bývá považován za osobu, "kterou nelze brát vážně", "uvádějící do rozpaků" nebo "rozkladnou". (str. 194) -- Peters, Waterman % Problém četných rad, jež dnes zdůrazňují nutnost energického rozvoje tvořivosti, spočívá v tom, že se často přehlíží rozdíl mezi tvořivostí a inovacemi. Tvořivost je vymýšlení nových věcí. Inovace je dělání nových věcí... Silná nová myšlenka může po léta bloudit podnikem nevyužita, ne proto, že by její přednosti nebyly rozpoznány, ale protože nikdo nepřevzal odpovědnost, aby ji proměnil ze slov v čin. Myšlenky jsou neužitečné, dokud nejsou využity. Důkaz jejich hodnoty je pouze v jejich uplatnění. Až do té doby pouze dřímají. (str. 195) -- Levitt % Lidé s nápady neustále zasypávají každého memorandy a návrhy, jež jsou právě dost krátké na to, aby se jim dostalo pozornosti, aby upoutaly a udržovaly zájem - avšak příliš krátké na to, aby mohly obsahovat nějaké odpovědné návrhy na využití. Skutečně vzácní jsou ti lidé, kteří mají znalosti, energii, odvahu a dosti sil k realizaci nápadů... Protože podnikání je instituce "dělání věcí", je tvořivost bez následné orientace na činnost prázdnou formou chování. (str. 195) -- Peters, Waterman % Šampión není snílkem ani intelektuálním gigantem. Šampión dokonce může být i zlodějem nápadů. Ale především je to pragmatik, který se, je-li to nezbytné, chopí teoretické konstrukce někoho jiného a tvrdohlavě ji dovede ke zralosti. (str. 196) -- Peters, Waterman % Naše pozorování nás vedla k identifikaci tří hlavních rolí: šampióna výrobku, vrcholového vedoucího pracovníka - šampióna a "kmotra". Výrobkový šampión je nadšenec či fanatik mezi těmi, jež nepředstavují tradiční administrativní typ. Takový člověk mívá naopak sklon k samotářství, egoismu a podivínství. Ale věří ve výrobek, který nosí v hlavě. Úspěšný vedoucí pracovník - šampión je obvykle bývalým výrobkovým šampiónem. Zná to z vlastní zkušenosti - poznal celý ten zdlouhavý proces kultivace, viděl, co stojí uchránit potenciálně významnou praktickou novou myšlenku před přirozenou tendencí organizace k jejímu odmítnutí. Kmotr je obvykle stárnoucím leaderem, jenž představuje model šampiónské úlohy. (str. 196) -- Peters, Waterman % Šampióni jsou průkopníci a na průkopníky se obvykle střílí. Od šampiónů získávají mnoho ty společnosti, které mají vybudovány podpůrné systémy, aby se jejich šampiónům dařilo. Tento bod je tak významný, že je třeba jej neustále zdůrazňovat. Bez podpůrných systémů nebudou šampióni. A bez šampiónů nebudou inovace. Co nás na vynikajících společnostech nejvíce zaujalo, je úplnost jejich podpůrných systémů pro šampióny. Ve skutečnosti jsou vynikající společnosti strukturovány tak, aby šampióny vytvářely tak, aby šampióny vytvářely. Jejich systémy jsou konstruovány tak, aby byly zejména "propustné", aby se neorganizovaní a neukáznění šampióni mohli uplatnit. (str. 198) -- Peters, Waterman % Významným poznatkem ze studia vynikajících společností je to, že formální racionální funkční rozdělení je do značné míry obcházeno. Například divize a dokonce i skupiny 3M si cílevědomě konkurují. V rámci libovolné skupiny se pověření divizí překrývají. ("Raději bychom měli na trhu další výrobek - byť i jiné z našich divizí.") Manažeři jsou výslovně odměňováni za účast na vývoji nového výrobku mimo vlastní divizi nebo skupinu. (str. 202) -- Peters, Waterman % Vynikajícím příkladem vnitřní konkurence je výrobkové řízení u Procter&Gamble... Vedení usoudilo, že vnitřní konkurence představuje "jediný způsob, jak se nestat příliš těžkopádnou". Výrobkoví manažeři dnes nedostávají žádné informace o svých vnitřních konkurentech kromě těch, jež jsou veřejně dostupné. Jsou podněcováni k tomu, aby soutěžili. Pro popis jejich soutěže existuje dokonce i zvláštní jazyk "protivenství", "tvořivý konflikt", "obrušování idejí". (str. 203) -- Peters, Waterman % Vnitřní konkurence jako náhrada formálního chování založeného na pravidlech a zřizování komisí vynikající společnosti zcela prostupuje. Duplicita - konkurence mezi výrobky, vzájemné překrývání výrobků a jejich zaměnitelnost, překrývání divizí, rozmanité vývojové projekty, ztracené prostředky na vývoj, když prodejci nemají zájem o představy pracovníků marketingu - však vyžaduje i vysoké náklady. Přesto však přínosy, třebaže méně měřitelné, jsou značné, zejména pokud jde o angažovanost, inovace a zaměření na aspekt příjmů. (str. 204) -- Peters, Waterman % Ve vynikajících společnostech lze identifikovat pět atributů komunikačních systémů, jež podporují inovace: 1. Komunikační systémy jsou neformální. 2. Intenzita komunikace je mimořádná. 3. Komunikace podporuje i fyzické uspořádání. 4. Posilující prostředky... Klasickým příkladem je program "Fellow" společnosti IBM... Je jich asi 45... a jsou vyzvedáváni jako "snílkové, heretici, rušitelé poklidu, nezkrotní individualisté a géniové." ... Takový člověk dostane na pět let naprosto volnou ruku. Jeho úloha je docela prostá: otřást systémem. A skutečně jím otřásají. 5. Intenzivní, neformální komunikační systém působí jako pozoruhodně pevný kontrolní systém i přesto, že spíše plodí, než omezuje inovace. (str. 208) -- Peters, Waterman % Zvláštním atributem na úspěch orientovaného, pozitivního a inovativního prostředí je značná tolerance k nezdarům... Jednou ze zásad společnosti je, že musíte být připraveni na neúspěch. (str. 208) -- Peters, Waterman % Vrcholový vedoucí pracovník - šampión u 3M není "šéfem". Je koučem a moudrým rádcem. Je placen za svou trpělivost a umění vychovávat jiné šampióny... Základní jednotkou podpory šampiónů je u 3M tým pro nový projekt (new venture team). Je to úkolová skupina, řešitelský tým s některými velmi speciálními vlastnostmi. Tři nejvýznamnější z nich: v týmu působí pracovníci z různých oborů, na plný úvazek a na dobu neurčitou, týmy jsou budovány na principu dobrovolnosti, jejich složení má být stálé. (str. 211) -- Peters, Waterman % Chovat se k lidem jako k dospělým. Chovat se k nim jako k partnerům; chovat se k nim uctivě. Považovat je - nikoli za kapitálové investice a automatizaci - za prvořadý zdroj přírůstků produktivity. Taková jsou nejzákladnější ponaučení z výzkumu vynikajících společností. Jinými slovy: Chcete-li dosáhnout produktivity a finančních přínosů s ní spojených, musíte se svými pracovníky zacházet jako se svými nejvýznamnějšími aktivy. (str. 221) -- Peters, Waterman % Vynikající společnosti poskytují lidem vládu nad jejich osudy, dávají lidem smysl. Proměňují průměrného člověka ve vítěze. Umožňují lidem, aby vynikli a dokonce na to i naléhají. Akceptují pozitivní přístupy. Vyjasněme si ovšem naše východiska. Nehovoříme o vodění za ručičku. Mluvíme o neústupném respektování jednotlivce a vůli poskytnout mu určitou přípravu, ve vztahu k němu formulovat rozumná a srozumitelná očekávání, garantovat mu praktickou autonomii, aby mohl vyniknout, a přímo přispívat k tomu, co dělá. (str. 222) -- T. J. Peters, R. H. Waterman % Jednou z dalších velmi zřetelných charakteristik vynikajících společností je absence přísně dodržované hierarchie řízení. Řídící hierarchie samozřejmě existuje, pokud jde o velká rozhodnutí, ale v každodenní komunikaci se příliš neuplatňuje. Pro výměnu informací je normou neformálnost. Lidé skutečně "obcházejí", vrcholové vedení udržuje pravidelné kontakty se zaměstnanci na nejnižších úrovních (a se zákazníky) a všichni se obvykle oslovují křestními jmény. (str. 240) -- Peters, Waterman % Domníváme se, že obcházet a chodit sem tam není pro každého. U mnohých manažerů by taková aktivita ("řízení obcházením") vypadala nepřirozeně; kdyby se v takové neformální roli neměli cítit dobře, mohly by tyto jejich potulky být považovány za blahosklonnost nebo sledování, a kdyby snad využívali svých návštěv k okamžitému rozhodování, podkopávali by tak řídící hierarchii - místo aby této praxe využili jako způsob výměny informací. Takové potulky a obcházení a neformálnost tedy pravděpodobně nejsou pro každého. (str. 240) -- Peters, Waterman % Fyzické uspořádání prostředí bývá ve vynikajících společnostech odlišné. Neformálnost se obvykle podtrhuje spartánským uspořádáním, otevřenými dveřmi, menším množství stěn a kanceláří. Těžko si lze představit volnou výměnu informací v honosných, okázalých a nákladně zdobených komnatách, jež bývají charakteristické pro mnohá podniková či dokonce i divizní ústředí. (str. 241) -- Peters, Waterman % Perfektní podmínky nejsou nezbytné k dosažení dobrého výsledku. -- Walker % Podnikání v obtížnějších podmínkách je výnosnější i více chráněné. -- Walker % První podniky jsou ve výhodnější situaci než následující. -- Walker % V našich speciálních podmínkách nelze uplatňovat tradiční kapitalistické modely. -- Walker % Zákazník musí chtít nebo potřebovat zboží či službu víc než své peníze. -- Walker % O dlouhodobém úspěchu rozhodují i velmi malé rozdíly mezi konkurencí. -- Walker % Mezi stejnými nabídkami i malá inovace ovlivní rozhodnutí zákazníka. -- Walker % V období nedostatku zboží je umístění obchodu poměrně méně důležité. -- Walker % Jedině snížení výrobních a provozních nákladů povede ke zvýšení obratu soukromých podniků. -- Walker % Malovýroba je klíčem k úspěchu podnikatelů i celého státu. -- Walker % Malovýrobce má výjimečně dobrou příležitost téměř na kterémkoliv úseku. -- Walker % Podniky s vysokou mírou zisku se jako první ocitnou pod tlakem konkurence -- Walker % Taktika a strategie konkurování je nutnou součástí podnikání. -- Walker % Vykupování založených podniků je výhodná praxe. -- Walker % Propouštění zaměstnanců je mnohem obtížnější než jejich přijímání. -- Walker % Malý podnik nemůže být dobročinnou organizací pro nezaměstnatelné. -- Walker % Nejschopnější zaměstnanci jsou potenciálně nejnebezpečnější konkurenti. -- Walker % Soukromníci a profesionálové bez zaměstnanců jsou podnikatelsky omezeni. -- Walker % Nekvalifikovaní podnikatelé mají snadný přístup k odborným zdrojům. -- Walker % Dočasná práce v zahraničí je výhodná pro jedince i stát. -- Walker % Většina vracejících se emigrantů nerozumí podstatě podnikání, ale jen západnímu způsobu života. -- Walker % Dobrý byznys je zabezpečen tím, že je výhodný pro obě strany. -- Walker % Multinacionální operace vedou k rozkvětu místního podnikání. -- Walker % Konflikt mezi podnikatelem a zaměstnanci je ztrátový pro obě strany. -- Walker % Individuální přístup k zaměstnancům se podnikatelům vyplácí. -- Walker % Podnikání manželů je obvykle úspěšné a posiluje jejich vzájemný vztah. -- Walker % Prodejní cena je nejvyšší částka, která je ještě přijatelná podstatnému množství zákazníků. -- Walker % Optimální cena vede k nejvyššímu součinu míry zisku a počtu prodejů. -- Walker % Komunikace a udržování dobrých vztahů s veřejností se vyplácí. -- Walker % Zvláštní požadavky zákazníků jsou příležitostí k většímu zisku. -- Walker % Na nových konzumních trendech mohou být založena celá nová odvětví podnikání. -- Walker % Kde je úkolová mzda možná, je vždy výhodnější než mzda hodinová. -- Walker % Informace obchodních zástupců jsou velmi důležité pro zlepšování podniku. -- Walker % Majitel musí vidět svůj podnik v perspektivě a v relaci ke konkurenci. -- Walker % Podniky zítřka se budou řídit dvěma pravidly. První říká, že je spíše třeba práci přinášet tam, kde jsou lidé, než přepravovat lidi tam, kde je práce. Druhé pak zdůrazňuje, že činnosti, které neskýtají příležitost k postupu na dosti vysoká řídící a odborná místa (např. administrativní práce, údržba a úklid, práce kresličského ateliéru velké stavební firmy, nemocniční laboratoře), je třeba zadávat externím dodavatelům. -- Drucker % Úspěšné společnosti v oboru vyspělé techniky bývají zpravidla středně velké. V jiných průmyslových odvětvích se střední velikost příliš neosvědčuje: úspěšné farmaceutické firmy mají například sklon k tomu být buď skutečně velké, nebo vysloveně malé. Jakékoli výhody, které rozměrnost sama o sobě podnikání propůjčovala, byly v zásadě překonány univerzální dostupností managementu a informací. -- Drucker % Podniková vedení budou muset se stále větší naléhavostí rozhodovat o správné velikosti podniku, hledat rozměry, které vyhovují jeho technologii, strategii a jeho trhům. Je to rozhodování jak obtížné, tak i riskantní - a velikost, která nejvíce uspokojuje ego vedoucích pracovníků, bývá jen zřídka tou správnou odpovědí. -- Drucker % Bylo dostatečně prokázáno, že bezprostřední a okamžité zisky akcionářů neoptimalizují tvorbu bohatství. Ta vyžaduje udržování rovnováhy mezi krátkodobým a dlouhodobým hlediskem, a to je přesně to, co se očekává od podnikového vedení a zač by mělo být placeno. -- Drucker % Zdrojem bohatství je cosi specificky lidského: znalosti. Aplikujeme-li znalosti na úkoly, které již zvládáme, říkáme tomu "produktivita". Jestliže uplatníme znalosti při řešení problémů, které jsou nové a odlišné, říkáme tomu "inovace". Pouze znalosti nám umožňují dosahovat těchto dvou cílů. -- Drucker % Celých 50 let byla ekonomie euforickou vědou, ale věřte mi, že už je to minulost. -- Drucker % Ekonomie nebyla účinná. Cokoli jsme zkusili, ztroskotalo. Navíc i základní předpoklady moderních ekonomických teorií jsou nerozumné a neúčinné. Všechny vycházejí z toho, že suverénní stát je v tomto světě sám a že je schopen řídit svůj osud. Kdyby pět nebo šest vedoucích průmyslových zemí jednoduše souhlasilo s tím, že delegují svou ekonomickou politiku carovi, komisaři nebo společnému orgánu, ekonomická teorie by fungovala. Je však jen malá pravděpodobnost, že k tomu dojde. -- Drucker % Makroekonomická teorie již nemůže být základem ekonomické politiky, protože nikdo neví, co se stane. R. Reagen se dostal k moci díky slibům, že omezí rozpočtové výdaje. Vládní výdaje však nikdy v historii a v žádné zemi nerostly rychleji. Svou víru však nezradil: politicky neměl na vybranou. Političtí vůdcové nemají žádnou ekonomickou teorii, jíž by mohli důvěřovat, což je fakt, který mnoha byznysmanům uniká. -- Drucker % Ekonomie zítřka bude muset odpovědět také na otázku, jakou vidíme souvislost mezi způsobem, jímž řídíme podniky, a výsledky. Co jsou výsledky? - tradiční odpověď - součtová řádka zisků a ztrát - je ošidná. S takovou filozofií nelze najít patřičný vztah mezi krátkodobým a dlouhodobým hlediskem. Ale právě rovnováha mezi těmito dvěma pohledy představuje průbířský kámen managementu. -- Drucker % Dosahujeme-li zisků za cenu snížení produktivity nebo nulové inovační činnosti, nejde o zisky. Ničíme kapitál. Jestliže naopak neustále zvyšujeme produktivitu všech klíčových zdrojů a zlepšujeme své inovační postavení, budeme ziskoví. Ne dnes, ale zítra. -- Drucker % Chce-li si podnik - ať malý nebo velký - udržet vedoucí postavení v kterékoli rozvinuté zemi, musí získávat a upevňovat své vedoucí postavení na všech vyspělých trzích po celém světě. Musí se stát nadnárodním. -- Drucker % Přechod k nadnárodním formám organizace se neomezuje pouze na výrobní podniky. Stává se imperativem pro každý podnik, který míří na vedoucí pozici v kterémkoli místě rozvinutého světa. Jediné výjimky pak tvoří podniky, jež jsou povahou své činnosti omezeny na určitou lokalitu či konkrétní region - nemocnice, školy, hřbitovy, dodavatelé elektrické energie, a státní monopoly. -- Drucker % Jedením zdůvodů, proč udržení vedoucího postavení na kterémkoli vyspělém trhu vyžaduje získání vedoucí pozice na všech trzích, je to, že rozvinutý svět je z technického hlediska jeden. Všechny rozvinuté země jsou schopny udělat vše co ostatní, udělat to stejně dobře a udělat to stejně rychle. Všechny rozvinuté země mají také stejné použitelné informace. Společnosti proto mohou konkurovat takřka kdekoli v okamžiku, kdy jim ekonomické podmínky přinesou významnou cenovou výhodu. Ve věku náhlých a bouřlivých měnových výkyvů to znamená, že vedoucí podnik musí být schopen inovovat, vyrábět a prodávat v každém regionu rozvinutého světa - anebo být bezbranný proti konkurenci v případě, že by se měly směnné kursy zahraničních měn prudce změnit. -- Drucker % Úroveň mezd zaměstnanců dělnických profesí ("modrých límečků") se ve světové konkurenci stává stále méně významnou. Na produktivitě však stále záleží - záleží na ní ve skutečnosti stále více. Jakost, konstrukce, servis, inovace, marketing, všechny tyto oblasti jsou stále významnější. Mzdy modrých límečků jako přímé náklady se však rychle stávají okrajovým činitelem. -- Drucker % Mzdy modrých límečků se stávají jako konkurenční faktor poměrně nevýznamnými, takže náklady na překonání vzdálenosti trhů začínají nabývat stále větší váhy. Tyto trendy ve zvýšené míře podněcují konkurenci mezi výrobci z vyspělých zemí. Nebude to však konkurence založená na mzdových rozdílech, nýbrž na manažerských schopnostech - na produktivitě intelektuální práce a peněz, na výrobních technologiích, řízení rizik mezinárodní směny, na jakosti, úrovni konstrukce, inovacích, úrovni servisu, marketingu... Stále zřetelněji to bude - spolu se zvyšujícím se důrazem na znalost vlastních technologií, vlastního trhu a vlastních zákazníků - vyžadovat spíše koncentraci než tvorbu konglomerátů či diverzifikaci. -- Drucker % Produktivita nových dominujících skupin pracovních sil, totiž specialistů, jejichž práce je založena na využívání specializovaných znalostí, a pracovníků služeb, bude tím největším a nejobtížnějším úkolem, jenž manažery v rozvinutých zemích v příštích desetiletích očekává. Vážná práce na tomto ohromném úkolu však sotva začala. -- Drucker % Práci (tj. lidi) nelze v pracovních činnostech založených na využívání znalostí a ve službách nahradit kapitálem. Stejně tak ani nová technika sama o sobě produktivitu takové práce nezvyšuje. -- Drucker % Kapitál a technika fungují jako - řečeno jazykem ekonomů - výrobní faktory. Ve službách a při práci využívající znalostí představují výrobní nástroje. -- Drucker % Před 30 lety jsme byli přesvědčeni o tom, že počítač výrazně omezí početní stavy úředníků a kancelářských pracovníků. Objem investic do zařízení na zpracování dat dnes soutěží s objemem investic do technologií na zpracování materiálů - tj. do tradičního strojního zařízení - a převážná část této počítačové techniky je nasazena ve službách. A přesto počet kancelářských pracovníků a úředníků rostl od zavedení informační technologie daleko rychlejším tempem než kdykoli dříve. Ve službách však nebylo dosaženo prakticky žádných přírůstků produktivity práce. -- Drucker % První otázkou zvyšování produktivity práce založené na využití znalostí a práce ve službách však musí být: Co je úkolem? Čeho se snažíme dosáhnout? Proč to vůbec dělat? Zdrojem nejsnadnějších a možná i největších přírůstků produktivity takových prací je nové vymezení úkolu a zejména eliminování toho, co je zbytečné dělat. -- Drucker % V organizacích - a právě v nich pracuje většina lidí vykonávajících práce založené na znalostech nebo působících ve službách - dochází ke stále většímu rozptylování. Lidé na samém vrcholku se občas dokáží soustředit, ačkoli se jich jen velice málo o to vůbec kdy pokusí. Ale lidé, kteří v organizacích ve skutečnosti vykonávají většinu oné práce založené na znalostech či práce, které říkáme práce ve službách - technici, učitelé, prodavači, ošetřovatelky, manažeři střední úrovně obecně -, nesou neustále rostoucí břemeno hektické práce, dodatečných činností, které přidávají jen nepatrnou či nepřidávají vůbec žádnou hodnotu celkovému výkonu a jež mají jen málo nebo nemají vůbec nic společného s tím, k čemu tito lidé mají kvalifikaci a zač jsou placeni. -- Drucker % Zvyšování produktivity vyžaduje neustálé učení. Nestačí pouze proměnit práci a dělníka potom zacvičit v nových způsobech jejího provádění. Jde o učení, které začne a nikdy nekončí. A skutečně, jak nám mohou ukázat Japonci na základě starobylé tradice zenového učení, ten největší přínos výcviku nespočívá v tom, že nás učí dělat lépe to, co již děláme dobře. A stejný význam má i zkušenost několika posledních let: pracovníci využívající specializovaných znalostí a pracovníci ve službách se nejvíce naučí, když učí jiné. Často se říká, že v informačním věku se každý podnik musí stát učící se institucí. Musí se ovšem stát také institucí vyučující. -- Drucker % Japonci si uvědomili, že vůdcovská role klade pouze dva požadavky. Jedním z nich je přijetí skutečnosti, že vysoké postavení nepropůjčuje privilegia: ukládá povinnosti. Druhý pak říká, že vedoucí musí v rámci organizace přijmout za svou tu shodnost mezi skutky a slovy, mezi chováním a vyhlašovanými zásadami a hodnotami, které říkáme "osobní integrita". -- Drucker % Podniková vedení na Západě - velkou výjimkou je opět IBM - odmítla jakoukoli formu pracovní jistoty, jako je např. garantovánání ročních příjmů, odpovědnost za rekvalifikaci či převádění "nadbytečných" pracovníků na jiné práce atd. To ovšem prakticky přinutilo odbory k tomu, aby prosazovaly pracovní předpisy a pracovní omezení. Nakonec se samozřejmě ukázalo, že pracovní předpisy a omezení vyjdou mnohem dráže, protože v západní Evropě stejně jako rostoucí měrou i ve Spojených státech k nim zákonné úpravy přidávají značné a nákladné pracovní jistoty. -- Drucker % Zdá se, že podniky ve střední Evropě zaměstnávají přinejmenším dvakrát více manažerů a odborníků než srovnatelné podniky na Západě. Mimořádně vzácné zde však jsou manažerské dovednosti a zkušenosti. -- Drucker % Po schopnostech, jež jsou nezbytné k tomu, aby podnik dobře fungoval, není ve stalinistické ekonomice velká poptávka. Stalinismus zná výkaznictví, ale nezná již nákladovou analýzu nebo provozní účetnictví. Naprosto schází finanční management jakéhokoli druhu. Ale stejně tak neexistují ani cenové kalkulace, průzkum trhu, marketing, inovace výrobků, výrobkový servis, služby zákazníkům, řízení jakosti. -- Drucker % Nedostatek lidí, kteří by měli potřebné manažerské a odborné schopnosti, je ve střední Evropě velkým problémem. Ale mohl by být překonatelný, přinejmenším časem. Nekonečně obtížnější, ale také nekonečně kritičtější bude nezbytná revoluce v manažerské kultuře Evropy. Znamená totiž překonat čtyři desetiletí prosazování chybných hodnot, chybných stimulů, chybných metod. -- Drucker % Podle názoru očitých svědků nic nevyděsí lidi v bývalých komunistických zemích více, než když jsou požádáni, aby rozhodli. Jsou paralyzováni strachem z toho, že udělají chybu. Svolávají nekonečné porady, požadují nové a nové studie a v samém závěru naleznou dobrý důvod, proč odpovědnost by měl převzít někdo výše postavený. Ale podstatou tržní ekonomiky a její předností je právě to, že k rozhodování dochází co nejblíže zákazníkovi a trhu, až na úrovni prodejce, jenž se rozhoduje, zda má přestat navštěvovat potenciálního klienta, který není příliš vstřícný, až na úrovni mistra, který rozhoduje, zda má zastavit výrobní linku, aby mohla být opravena funkční chyba. -- Drucker % Střední Evropa zoufale potřebuje podniky střední velikosti. Největší příležitosti, zvláště pokud jde o vytváření nových pracovních míst, leží v oblasti služeb a spotřebního zboží. Jsou to oblasti, v nichž střední, lokální podniky vzkvétají. Insolventní obří státní podniky mohou být většinou zachráněny pouze tak, že budou rozbity do menších a ovladatelnějších jednotek. -- Drucker % Jen velice málo lidí ve střední Evropě stále věří v komunismus jako politický, sociální, ekonomický nebo morální systém. Chtějí politickou svobodu. Chtějí mít příjmy a zboží, o nichž vědí, že jim je může poskytnout pouze tržní ekonomika. Ale vědí již - a jak by to vůbec mohli vědět? - že v tržní ekonomice neexistuje "zisk", ale pouze "zisk a ztráta", neexistuje "odměna", ale pouze "riziko a odměna", vědí, že svoboda neznamená pouze nepřítomnost omezení, ale sebekázeň a odpovědnost? -- Drucker % Dnes, kdy je práce personalisty mnohem lépe zavedená, je pro mnoho manažerů snadnější přenechat nábor a výběr zaměstnanců specialistům nebo dokonce odborníkům najatým zvenčí. I přesto se však vyplatí zabývat se jak náborem, tak výběrem. Vaše zaměstnání závisí na pomoci jiných lidí, a proto výběr těch správných spolupracovníků je pro vás životně důležitý. Lidé jsou zcela jistě nejdražší a nejdůležitější "materiál", za který zodpovídáte. (str. 19) -- Leigh % Výkonnost vaší organizace závisí na tom, kdo pro ni pracuje, kdo ovlivňuje výsledky na úrovni celku, oddělení nebo jednotlivce. Zanedbáte-li nábor a výběr, komplikujete si tím podstatně život. Věnujte otázce patřičnou pozornost a určitě se vám to vyplatí. Ušetříte mnoho času a energie a nebudete mít v podniku lidi, se kterými se těžko domluvíte. (str. 19) -- Leigh % Nenechávejte vypracování popisu práce pouze na odbornících. Ti mohou načrtnout výchozí směr, vás by však měl zajímat jeho obsah. To platí hlavně pro vyšší místa. Každý nadřízený by měl mít hlavní slovo při vytváření popisu práce jeho podřízených. (str. 22) -- Leigh % Dřív než se obrátíte mimo podnik, rozhlédněte se uvnitř, zda byste nenašli vhodnou osobu přímo někde mezi dosavadními zaměstnanci. To bývá mnohem jednodušší a lacinější řešení. Inzerujte tedy volné místo nejprve uvnitř podniku. Vaše znalost zaměstnance vám usnadní rozhodnutí, zda by se na volné místo hodil. (str. 23) -- Leigh % Jaké vlastnosti má dobrý kouč? Stejně jako jsou někteří lidé přirozeně dobrými učiteli, existují i přirozeně dobří koučové. Někteří lidé se však tomuto umění musejí učit. Dobří manažeři mají většinou schopnost se sami vylepšovat. Praktická zkušenost bývá nejdůležitějším momentem. Hlavní požadavky pro dobré koučování: 1. uznat, že podstatná část učení probíhá v praxi, 2. přijmout fakt, že se lidé učí tehdy, mají-li dostatek podnětů ke své práci, 3. přiznat, že vaši podřízení jsou ovlivněni vaším stylem manažování, vašimi postoji a tím, co vy považujete za přednostní, 4. uznat, že podřízení se potřebují podílet na určování cílů, neboť to vzubuzuje motivaci a snahu. Pro manažera to také představuje zpětnou vazbu, když jsou jeho nápady konfrontovány okolím, 5. ubezpečit se, že mám jako manažer k dispozici informace, které odhalují, jak podřízení pracují. Tyto údaje by měly být dodávány právě podřízenými, 6. zaručit častý a neformální kontakt mezi zaměstnanci a manažerem, 7. být schopen předávat práci a podporovat úkol radou a koučováním, 8. být ochoten poslouchat, co podřízení ve skutečnosti říkají, a pokoušet se porozumět tomu, co je za slovy schováno, 9. rozpoznat, že nastala situace vhodná ke koučování a že si podřízený přeje radu, 10. odmítat se zabývat vlastní autoritou nebo statutem v souvislosti s radou, 11. znát techniky koučování a vědět něco o způsobu učení. (str. 40) -- Leigh % Vyjednávat musí občas každý manažer. Jaká je ideální charakteristika dobrého vyjednavače? Měl by mít tyto hlavní rysy: 1. bystrost, 2. nevyčerpatelnou trpělivost, 3. schopnost zakrýt bez lhaní vlastní pozici, své názory a fakta, 4. schopnost získat důvěru ostatních, 5. umět zůstávat v pozadí, ale v klíčových momentech být průbojný, 6. znát podrobně projednávanou záležitost a zároveň netratit nadhled. (str. 55) -- Leigh % John Winkler, známý odborník na marketing, naučil tisíce manažerů najít ve vyjednávání potěšení. Navrhuje následujících deset tipů pro vyjednávání: 1. Nemusíte-li smlouvat, nesmlouvejte. Můžete-li získat to, co chcete, aniž byste se něčeho vzdali, ničeho se zbytečně nevzdávejte. 2. Buďte připraveni. Vyplatí se řádně se na vyjednávání připravit; zjistěte toho co nejvíc o své i protivníkově výchozí pozici. 3. Nechte druhou stranu, ať pracuje. Vyplácí se vznést vysoký požadavek na počátku vyjednávání a držet se ho co nejtěsněji. Tím nutíte protivníka, aby se snažil vás přinutit k ústupkům. 4. Svou sílu aplikujte nejprve jemně. Odhadněte a zvětšujte svou dohadovací sílu nejlépe už před začátkem jednání. Potom postupně zesilujte tlak, aby bylo protivníkovi jasné, že jste schopni mu ublížit nebo mu způsobit problémy. 5. Nuťte protivníka k soutěži. Nuťte protivníka, aby se snažil vzbudit vaši pozornost a dejte mu na vědomí, že by mohl prohrát v soutěži s někým, koho máte vy v záloze. 6. Ponechejte si prostor. Kolem své nabídky nechte dostatek prostoru pro manévrování, nárokujte víc, než skutečně chcete, a ustupte méně, než byste byli ochotni ustoupit. 7. Udržujte svou integritu. Neodhalujte všechny karty, ale nikdy nelžete. Ustoupíte-li, držte se ústupku, buďte tvrdí, drsní, prohnaní, ale vždy věrohodní. 8. Poslouchejte, nemluvte. Přimějte protivníka, aby odhalil své informace a pozici jako první. Čím víc budete poslouchat, tím víc se dozvíte a posílíte tím svou vyjednávací pozici. 9. Berte neustále v úvahu protivníkovy naděje. Existuje hranice toho, kolik můžete žádat, aniž způsobíte zhroucení jednání. Velké požadavky musejí být předkládány jemně a vy musíte neustále sledovat protivníkovu reakci. Musíte hledat signály, že je protivník tlačen příliš daleko nebo příliš rychle. 10. Nechte protivníka, aby si zvykl na vaše velké myšlenky. Žádejte maximum a neslevujte z něj snadno. Nezapomínejte, že protivníkovi může nějakou dobu trvat, než si na vaše požadavky zvykne. Buďte proto trpěliví a nespěchejte s uzavřením dohody. (str. 64) -- Leigh % Odmítnout některé činnosti je způsob, jak dát jasně najevo: mám naprosto jasnou představu o tom, co je nejdůležitější. Hlavním prostředkem, jak získat kontrolu nad vlastním časem, je vědět, co je důležité a co je méně důležité, a věnovat svůj cenný čas a energii tam, kde vzniká největší kladný efekt. Nesmím se přitom nechat smýkat důsledky neschopnosti ostatních lidí. Získat kontrolu nad vlastním časem je pouze vaším výsadním úkolem. (str. 75) -- Leigh % V každém manažerském zaměstnání se musíte snažit vymezit si hranice své práce. Nejen že vy tyto hranice vytvoříte, ale musíte je také ukázat svým podřízeným a hlavně svému nadřízenému. Čím lepší šéf, tím více se bude snažit využít vaši kapacitu. Zpravidla to znamená, že se bude snažit dát vám víc práce a zodpovědnosti, než vy budete schopni zvládnout. (str. 75) -- Leigh % Nepřehlédněte některé znaky, které ukazují na to, že schůze selhává: 1. diskuse se nekonečně táhne, 2. nepřátelské chování účastníků, např. pozdní příchody, špitání, přerušování, nezájem, osobní výpady, nedostatek účasti na diskusi atd., 3. dostavili se nesprávní lidé, 4. schůze postupuje příliš rychle nebo příliš pomalu, 5. přílišný výskyt konfliktů, 6. celková ignorance, nedostatek informací, znalostí nebo schopností účastníků, 7. schůze se ubírá špatným směrem, v rozporu s celkovou strategií podniku, 8. vzniká špatný nebo žádný zápis schůze, 9. předsedající je příliš vtažen do sledování jednoho směru a ztrácí neutrální pozici. (str. 88) -- Leigh % Existují dva hlavní důvody, proč byste se měli snažit rozptýlit svou pracně nabytou moc: 1. je to velmi blahodárné pro vás, 2. je to velmi blahodárné pro ostatní. (str. 93) -- Leigh % Tím, že přenesete část svých úkolů a s nimi i pravomocí na někoho jiného, získáte tím čas dělat něco jiného, co považujete za důležité, jako je např. plánování, inovace, koordinace činnosti v divizi nebo oddělení. (str. 93) -- Leigh % Delegování zajišťuje, že nepodlehnete klamu, že jste nepostradatelní. Hřbitovy jsou plné lidí, kteří propadli omylu, že jsou nenahraditelní. Skutečně efektivní manažer místo toho pracuje pilně na tom, aby byl postradatelný, a potom se posune k důležitějším rolím a úkolům. (str. 93) -- Leigh % Když předáváte někomu část své moci, zaručujete mu zároveň, že se dostane k nové nebo zajímavé práci. Zpestření práce je ostatně jedním z vašich základních manažerských úkolů. Výzkum ukazuje klady toho, když se zaměstnanci spolupodílejí na velkých rozhodnutích. Vyvolává to v nich mnohem větší zaujetí, motivaci a ochotu přijmout změny. (str. 94) -- Leigh % Předání pravomocí je obzvláště vhodné: 1. když je úkol příliš komplexní a potřebuje rozdělit do několika zvládnutelnějších částí, které vyžadují široké spektrum dovedností, 2. když vy si berete práci domů po několik večerů v týdnu, 3. když podřízení chtějí přebírat pravomoci a ukazují své předpoklady k větší míře zodpovědnosti, 4. když úkol může být naprogramován tak, že ostatní zaměstnanci mohou vykonávat jeho rutinní části přesně podle vašich požadavků; znovu se opakující úkoly mohou být předávány bez rizika, 5. když jiní zaměstnanci mohou udělat práci lépe, rychleji nebo úsporněji, 6. když vy potřebujete získat různé formulace problému pro svou analýzu a další rozvahu, 7. když už je rozhodnuto a nyní je třeba hlavní práci jen realizovat, 8. když detaily zabírají příliš mnoho vašeho času. (str. 97) -- Leigh % Úspěšnost předání pravomocí je dána dvěma dalšími klíčovými body. Prvním z nich je, že musíte neustále, ale tak, aby to zaměstnance neobtěžovalo, vyžadovat zpětnou vazbu, abyste věděli, jak pokračuje záležitost, kterou už nemáte bezprostředně pod kontrolou sami. Máte plné právo žádat takové informace pravidelně. Když je dostanete písemně, pečlivě je přečtěte, občas připojte svou poznámku k některému aspektu problému. Vědomí, že problém sledujete, i když třeba jen z dálky, je pro pověřeného pracovníka mocným povzbuzujícím prostředkem. (str. 100) -- Leigh % Každá generace manažerů projde tvrdou lekcí. Teoreticky manažeři princip komunikace se zaměstnanci považují za důležitý, v praxi však musejí znovu a znovu narážet a učit se. Teprve potom se přesouvá důraz z konfrontace na spolupráci a mění se postoj od apatie k zájmu. Mají-li zaměstnanci pracovat co nejlépe, musejí: 1. vědět, co mají dělat a proč, 2. rozumět účelu, kterému jejich úsilí slouží, 3. vědět, jak jejich úsilí přispívá do celkového programu, 4. rozumět tomu, kam jdou peníze podniku. (str. 110) -- Leigh % Vaší povinností jako manažera nebo nadřízeného je, abyste předávali svým podřízeným všechny informace, které potřebují k optimálnímu výkonu svého zaměstnání. (str. 111) -- Leigh % Aby bylo zaujetí zaměstnanců pro cíle podniku maximální, musejí být okamžitě informováni o záležitostech, které se jich bezprostředně týkají, a co nejrychleji o záležitostech, které se jich týkají méně. Je vaší manažerskou povinností zajistit, aby skupina přesně rozuměla vašemu sdělení, případně o záležitosti mluvit tak dlouho, dokud nebude pochopena. (str. 111) -- Leigh % Má-li být výměna informací efektivní, musí být systematická. (str. 112) -- Leigh % Je vaší manažerskou povinností za každých okolností potírat šuškané fámy; nikdy nepoužívejte tento kanál k předávání informací; fáma vždy vnáší špatnost i do těch nejnevinnějších akcí (str. 112) -- Leigh % Komunikace není zvláštní proces nesouvisející s ostatními činnostmi podniku. Je integrální součástí řízení pracovních sil. (str. 112) -- Leigh % Jednoduché informační systémy slouží manažerům mnoha způsoby: 1. přispívají při rozhodování 2. informují ostatní, 3. identifikují zdroje, 4. skladují fakta a čísla, 5. identifikují potřeby a požadavky, 6. poskytují znalosti o postupu, 7. sledují využívání zdrojů, 8. pomáhají řešit úkoly, 9. podporují výzkum, 10. přispívají k rezervnímu plánování. (str. 144) -- Leigh % Prvním předpokladem zvládnutí neúspěchu je předvídat ho. Mnoho manažerských rozhodnutí je uděláno, aniž si dotyční uvědomí rizika, která jsou s případnými neúspěchy spojena. Následující postup "kdyby" může být považován za velmi pesimistický, ale tím, že si promyslíte ty nejhorší varianty, získáte dvě výhody: 1. budete pečlivěji plánovat a analyzovat, a tím možná neúspěch odvrátíte, 2. tím, že se setkáte s neúspěchem v modelové situaci, budete potom lépe připraveni čelit situaci skutečně nastalé. (str. 152) -- Leigh % Analýzami neúspěchů ve velkých firmách se objevily některé obecné faktory, které musíte sledovat, abyste se neúspěchu vyhnuli, nebo abyste zjistili, proč k němu došlo. 1. stres, 2. ti, kteří chtějí provádět změnu, nejsou dostatečně efektivní v dané oblasti, 3. akce byla postavena na nesprávných základech a neoprávněných předpokladech, 4. nesprávná technologie, 5. neochota zaměstnanců přijmout změnu, 6. nepružnost organizace. (str. 155) -- Leigh % Abyste se mohli naučit ekonomii, musíte prakticky ovládat grafy. Grafy jsou pro ekonoma stejně nezbytné jako sekera pro tesaře. Pokud tedy nejste zběhlí v používání grafů, investujte trochu času, abyste se je naučili číst - neprohloupíte. (str. 14) -- Samuelson, Nordhaus % Každá lidská společnost - ať jde o vyspělý průmyslový stát, centrálně plánovanou komunistickou společnost, taoistickou komunu, nebo o izolovanou ostrovní společnost - musí řešit tři základní a vzájemně související ekonomické problémy... Zopakujme si tři základní ekonomické problémy. Společnost se musí rozhodnou (1) co, tj. jaké výstupy vyrábět a v jakém množství; (2) jak je vyrábět, tj. jakými technikami mají být vstupy spojovány k výrobě žádaných výstupů; (3) pro koho by měly být výstupy vyráběny a distribuovány. (str. 24) -- Samuelson, Nordhaus % Nikde na zeměkouli prozatím není nabídka statků tak hojná, nebo přání tak skromná, aby průměrná rodina mohla mít více než dost všeho, nač si vzpomene. Vzácnost je odrazem faktu, že hranice produkčních možností omezuje naši životní úroveň. (str. 29) -- Samuelson, Nordhaus % Tržní ekonomika je komplikovaný mechanismus k neuvědomělé koordinaci lidí, činností a firem prostřednictvím systému cen a trhů. Je to komunikační prostředek, který umožňuje svést do společného řečiště vědomosti a činnosti miliónů různorodých jedinců. Bez centrálního mozku řeší problém, který by nedokázal vyřešit dnešní největší počítač - problém zahrnující milióny neznámých veličin a vztahů. (str. 38) -- Samuelson, Nordhaus % Kdo ovládá tržní ekonomiku? Když se podíváme hlouběji, vidíme, že ekonomice konec konců vládnou dva panovníci: spotřebitelé a technologie. (str. 40) -- Samuelson, Nordhaus % Dokonalá konkurence na trhu daného statku vzniká tehdy, když zde působí dostatečný počet firem nebo dostatečná míra soupeření k tomu, aby žádná z firem nemohla ovlivnit cenu tohoto statku. (str. 43) -- Samuelson, Nordhaus % Pokud se monopolní moc - schopnost velké firmy ovlivňovat cenu na daném trhu - skutečně stane ekonomicky významnou, pak ceny rostou nad úroveň nákladů a snižují množství produktu, které spotřebitelé koupí. Situace příliš vysokých cen a příliš nízkého výstupu je charakteristickým rysem neefektivnosti, spojené s monopolní mocí. Vysoké ceny znamenají také vysoké zisky, které mohou být použity na klamnou reklamu nebo dokonce na kupování vlivu od zákonodárných orgánů. (str. 44) -- Samuelson, Nordhaus % I když otázka optimálního rozsahu státních zásahů nebude nikdy vyřešena, většina lidí se shodne na tom, že vláda musí zabraňovat některým nejhorším externalitám, které tržní mechanismus vytváří. (str. 44) -- Samuelson, Nordhaus % Těsné spojení mezi výdaji a spotřebou, jako je tomu u soukromých statků, neplatí pro daně a veřejné statky. Hamburger nebo vlněný svetr si kupuji jen tehdy, když ho chci, ale svůj díl daní na financování obrany, vesmírného výzkumu a veřejného vzdělávacího systému musím platit, i když o tyto činnosti vůbec nestojím. (str. 45) -- Samuelson, Nordhaus % Stojí náš blahobyt za rizika odcizení a křehkostí? Neměli bychom obrátit ručičky hodin zpět, směrem k jednoduššímu a chudšimu životu? Neměli bychom obětovat několik procent svého důchodu na to, abychom dosáhli bezpečnějšího, i když stále ještě specializovaného životního způsobu? To jsou opodstatněné otázky, které dnes uvážliví lidé kladou. Ať na ně odpovíme jakkoli, měli bychom si být vědomi jedné zásadní skutečnosti: Naše současná životní úroveň spočívá do značné míry na ekonomickém řádu, který podporuje velkou specializaci a dělbu práce. Otočit kolo času zpět k dřívějšímu, méně specializovanému způsobu života by nevyhnutelně znamenalo snížit naše reálné důchody. (str. 49) -- Samuelson, Nordhaus % Když umíte měřit to, o čem mluvíte, a vyjádřit to čísly, pak o tom něco víte; když to neumíte měřit, když to neumíte vyjádřit číselně, je vaše poznání skrovné a neuspokojivé povahy; může to být počátek vědění, ale stěží jste se ve vašich myšlenkách dopracovali na vědecký stupeň poznání. (str. 102) -- Kelvin % Jedním z nejzajímavějších aktiv, která domácnosti vlastní, jsou obyčejné akcie. Tyto vrtošivé cenné papíry hrají roli v každodenních dramatech, ve kterých lidé přes noc získávají a ztrácejí velké majetky. Osmdesátá léta demonstrovala rizika "hraní na burze". Počínaje rokem 1982 trh akcií po celých 5 let neustále vzkvétal a vykázal téměř 300% nárůst hodnoty. Ti, kdo měli štěstí nebo vizi a uložili všechna svá aktiva do akcií, získali velké majetky. V létě 1987 dosáhla hodnota akcií vrcholu. Pak ale během jednoho dne v "černé pondělí" 19. října 1987 ztratily akcie během 6 hodin 22 % své hodnoty. Tento šok trhu cenných papírů se stal výmluvným připomenutím rizik, která podstupujete, když investujete do akcií. (str. 248) -- Samuelson, Nordhaus % Jste-li připraveni vzdát se všeho ostatního - studovat veškerou historii a pozadí trhu a všechny hlavní společnosti, jejichž akcie jsou na tabuli, stejně pečlivě jako student medicíny studuje anatomii - jste-li schopni toto všechno udělat a navíc, máte-li chladné nervy velkého hráče, šestý smysl jasnovidce a odvahu lva, máte určitou naději. (str. 255) -- Baruch % Většina firem skutečně neusiluje o marketingovou koncepci nebo ji nechápe, dokud k ní není okolnostmi donucena. Mohl by je k tomu donutit kterýkoliv z následujících druhů vývoje: - Pokles prodeje: když firmy zjistí, že prodej klesá, podlehnou panice a hledají odpovědi... - Pomalý růst: pomalý růst prodeje některé firmy povede k tomu, aby hledala nové trhy. Uvědomuje si, že potřebuje odborné znalosti o marketingu (know-how), má-li úspěšně identifikovat, hodnotit a vybírat nové příležitosti... - Změna nákupních stereotypů: mnohé firmy operují na trzích charakterizovaných rychle se měnícími požadavky zákazníka. Tyto firmy potřebují více odborných znalostí a zkušeností z marketingu, jestliže mají úspěšně pokračovat v produkování hodnoty pro kupující. - Zvyšující se konkurence: spokojené firmy mohou být náhle napadeny mocnými marketingovými společnostmi a být přinuceny naučit se marketingu, aby se se soupeřem vyrovnaly... - Zvyšující se výdaje na marketing: firmy zjistí, že se jim jejich výdaje na reklamu, zvyšování prodeje, odbytový průzkum a služba zákazníkům vymykají z ruky... -- Kotler % Firma by měla existovat proto, aby v rámci širokého okolí něčeho docílila. Její specifické poslání, nebo smysl, jsou obvykle jasné od okamžiku jejího vzniku. -- Kotler % Poslání firmy je vytvářeno pěti prvky. Prvním je historie. Druhý prvek představují aktuální preference vedení a majitelů firem. Třetím prvkem, který ovlivňuje poslání firmy je tržní hospodářství. Tržní prostředí definuje hlavní příležitosti a ohrožení firmy, a proto musí být bráno v úvahu. Čtvrtým prvkem jsou zdroje firmy, určující, která poslání jsou možná. A konečně firma by měla při formulování svého poslání vycházet ze svých zřetelných kompetencí. -- Kotler % Firmy proklamují svá poslání proto, aby je mohli sdílet se svými manažery, zaměstnanci a v mnoha případech i se svými zákazníky a ostatní veřejností. Dobře zpracované poslání vytváří u zaměstnanců pocit sounáležitosti se smyslem, zaměřením a příležitostmi firmy. Prohlášení firmy o jejím poslání funguje jako "neviditelná ruka", která vede geograficky rozptýlené zaměstnance k tomu, aby pracovali samostatně a přitom kolektivně směrem k realizování cílů. -- Kotler % Prohlášení o poslání by mělo vymezit hlavní konkurenční oblasti, ve kterých bude firma operovat. Odvětvová oblast: Rozsah odvětví, které bude firma brát v úvahu. Oblast tržního segmentu: Typ trhu, nebo zákazníků, které bude firma obsluhovat. Vertikální oblast: Stupeň, po který si bude firma sama vyrábět potřebné dodávky pro vlastní potřebu. Geografická oblast: Rozsah oblastí, zemí, nebo skupin zemí, kde bude firma operovat. -- Kotler % Finanční manažer je postaven před dva základní problémy. Za prvé, kolik by měla firma investovat a do jakých konkrétních aktiv by měla investovat? Za druhé, jakým způsobem by si měla opatřit hotovost, kterou investice vyžaduje? Odpověď na první otázku je investičním neboli kapitálově rozpočtovým rozhodnutím firmy. Odpověď na druhou otázku je finančním rozhodnutím. Finanční manažer usiluje o nalezení takových řešení, která povedou k co možná nejlepší pozici akcionářů firmy. -- Brealey, Myers % Tajemství úspěchu ve financích je zvyšování hodnoty. Je to sice jednoduché tvrzení, ale nepříliš užitečné. Je to totéž, jako kdybychom investorovi na trhu cenných papírů radili "kupuj levně, prodávej draho". Problém je jak to udělat. Možná existuje několik oborů, které si lze sestudovat v učebnici a pak "jít rovnou na věc". Správa financí k nim však nepatří. To je také důvod, proč se vyplatí finance pečlivě studovat. -- Brealey, Myers % Finanční manažer se nemůže vyhnout střetu s časem a nejistotou. Firmy mají často příležitost investovat do aktiv, která v krátkém období nemohou sama sebe zaplatit a která vystavují firmu a její akcionáře značnému riziku. Investice, pokud k ní dojde, bude muset být financována dluhem, který nemůže být plně splacen třeba i po mnoho let. Firma před podobnou volbou nemůže utéci - někdo musí rozhodnout, zda daná příležitost přinese více, než kolik stojí, a zda je další dluhové břemeno únosné. -- Brealey, Myers % Manažeři nepotřebují vědět nic o osobním vkusu akcionářů a neměli by brát ani ohled na svůj vlastní vkus. Jejich úlohou je maximalizovat čistou současnou hodnotu. Pokud jsou v tomto ohledu úspěšní, mohou si být jisti, že jednali v nejlepším zájmu akcionářů... Jak tedy může finanční manažer pomoci akcionářům firmy? Zvyšováním tržní hodnoty vkladu každého akcionáře firmy. Cesta, jak toho dosáhnout, je chopit se všech investičních příležitostí, které mají kladnou čistou současnou hodnotu. -- Brealey, Myers % Některé společnosti používají při investičním rozhodování metodu návratnosti. Jinými slovy, přijímají pouze takové projekty, které vrátí počáteční investici během určeného období. Návratnost je pravidlo ad hoc. Nevšímá si pořadí, v jakém hotovostní toky během období návratnosti přicházejí a hotovostní toky, které přijdou až po tomto období, ignoruje úplně. ... Skutečnost, že manažeři mluví o období návratnosti projektu, neznamená, že se pravidlem návratnosti řídí ve svých rozhodnutích. Přesto někteří manažeři při posuzování investic návratnost používají. Proč se spoléhají na tak hrubě zjednodušený koncept je záhadou. -- Brealey, Myers % Náklady zdrojů mohou být pro investiční rozhodování důležité, dokonce i když žádné peníze nemění majitele. Předpokládejme například, že nový pracovní postup vyžaduje použít půdu, která by jinak mohla být prodána za 100 tisíc dolarů. Tento zdroj není zdarma: má alternativní náklad, což jsou peníze, které společnost mohla získat, kdyby byl projekt zamítnut a půda prodána nebo použita k jinému výrobnímu účelu. -- Brealey, Myers % Téměř každá velká korporace vede dva oddělené okruhy účetnictví, jeden pro své akcionáře a druhý pro vnitřní výnosovou službu (IRS). Je běžnou praxí používat metodu lineárního odpisování v účetnictví pro akcionáře a metodu urychleného odpisování pro daňové účely. IRS proti tomu nic nenamítá, a vede to tudíž k tomu, že vykazované výdělky firmy jsou vyšší, než kdyby bylo urychlené odpisování používáno všeobecně. Mezi účetnictvím pro daňové účely a účetnictvím pro akcionáře je mnoho dalších rozdílů... Při tvorbě kapitálového rozpočtu jsou relevantní jedině knihy vedené pro daňové účely, kdežto pro analytika vně firmy jsou dostupné pouze účetní knihy vedené pro akcionáře. -- Brealey, Myers % Každá firma, která vlastní počítač, se střetává s mnoha návrhy na jeho využití. Nedávno instalované počítače mívají obvykle přebytečnou kapacitu, a protože momentální mezní náklad na jejich využití se jeví zanedbatelný, vedení podniku často podporuje jejich další využití. Dříve či později však vytížení zařízení dosáhne bodu, kdy vedení musí buď ukončit to využití, které dříve podporovalo, anebo investovat do dalšího počítače, ačkoli je to o několik let dříve, než se původně plánovalo. Takovým problémům se lze vyhnout, jestliže je za využití volné kapacity stanoven řádný poplatek. -- Brealey, Myers % Organizace znamená mnohem víc než pouhé rozdělení operací v podniku podle jednotlivých druhů práce a oddělení. Účelem organizace je definovat pravomoc a odpovědnost ve prospěch co nejlepší realizace strategie vedení a k dosažení cílů vedení. (str. 62) -- Mizuno % Každá osoba v rámci organizace podniku musí podávat zprávy svému nejbližšímu nadřízenému a nikoliv skupině lidí. Současně by měl každý přesně vědět, kdo mu má podat zprávu a komu má zprávu podat on sám. (str. 62) -- Mizuno % Pravomoc a odpovědnosti vrcholového a středního vedení by měly být stanoveny jasně a písemnou formou. Odpovědnosti musí být vždy doprovázeny určitou pravomocí. Pravomoc a odpovědnost zde znamenají, do jaké míry si mohou jednotlivé osoby klást požadavky vůči jiným osobám v rámci podniku. (str. 62) -- Mizuno % Některé podniky mají několik mezistupňů mezi vedoucími oddělení a řediteli odborů, jako jsou asistent vedoucího oddělení, zástupce vedoucího oddělení a výkonný vedoucí oddělení. Jestliže asistent vedoucího oddělení je odpovědný za určitou část práce vedoucího oddělení, jeho odpovědnosti a rozsah jeho pravomocí musí být stanoveny písemnou formou. Tímto způsobem každý v oddělení bude přesně vědět, jakou zprávu má podat. Jestliže však naopak asistent vedoucího oddělení nemá de facto pro určité oblasti žádnou pravomoc, ale pracuje pouze jako podřízený vedoucího oddělení, lze z této skutečnosti vyvodit, že ostatní lidé v oddělení mohou podávat své zprávy vedoucímu oddělení přímo a řídit se jeho pokyny. (str. 62) -- Mizuno % Abyste znali účel každé funkce a věděli, kdo ji má vykonávat, je nutné definovat 5 W a 1 H (WHO - kdo, WHAT - co, WHERE - kde, WHEN - kdy, WHY - proč a HOW - jak). Aby byla funkce vykonávána správně a účinně, musíte odpovědět na každé z 5W a 1H. 1. Proč: Proč se požaduje tato funkce? 2. Co: Čeho se má na základě této funkce dosáhnout? 3. Kde: Kde se má tato funkce vyskytovat (ve kterém kroku kompletního postupu)? 4. Kdy: Kdy se má tato funkce realizovat? 5. Kdo: Kdo za to zodpovídá? 6. Jak: Jak to bude provedeno? (str. 65, 67) -- Mizuno % Účelem průzkumu trhu je získat údaje, které vám mají pomoci rozhodnout o následujícím: 1. Co prodávat: Zahrnuje zjištění prodejnosti výrobku, hledání cest ke zlepšení výrobku, testování výrobků, diverzifikaci výrobků, průzkum balení a stanovení spotřebitelských preferencí, studium konkurenčních výrobků a rozhodnutí o ceně. 2. Kde prodávat: Zahrnuje alokaci trhů a rozhodnutí, jak rozsáhlá prodejní síť je potřeba. 3. Komu prodávat: Zahrnuje průzkum kupní síly spotřebitelů, typ zákazníků, jejich kupní návyky a úroveň poptávky. 4. Jak prodávat 5. Kdy prodávat. (str. 171) -- Mizuno % Nejdůležitější při stanovení cílů je definovat to, čeho se podnik snaží dosáhnout. To znamená, že musíte mít dokonalé znalosti o tom, jaká je současná situace v podniku, musíte vědět, kterým směrem se podnik chce ubírat, a musíte být schopni stanovit vhodné cíle. V mnoha případech jsou cíle stanoveny vynuceně zvenčí, aniž by se věnovala pozornost předpokladům. Výsledkem je dlouhodobý plán, který nemá žádný reálný základ a ani nevykazuje reálné chápání toho, jak ovlivnit různé vnější faktory (například diskontní sazby, směnné kursy a ceny zboží), které mohou ovlivnit pokrok směrem k dosaženým cílům. (str. 108) -- Mizuno % Běžné cíle už nestačí pro podniky, které si přejí dostat se kupředu v tvrdém obchodním klimatu. V současné době je potřeba usilovat o odvážné cíle. Musí však existovat alespoň 70% pravděpodobnost, že takových cílů bude dosaženo, jestliže se naše úsilí nemá ukázat jako marné. Současně je důležité neupadnout do vlastní pasti: myslet si, že jste dosáhli vysokého cíle jednoduše proto, že jste si takový cíl stanovili. (str. 109) -- Mizuno % Zajišťování jakosti se stalo daleko širší záležitostí, která sahá od projednávání stížností a kontrolních postupů ke zdokonalení procesů a udržení navrhované jakosti konstrukce. Aplikuje se na distribuci výrobků, návody k použití a propagační materiály, údržbu a opravářské služby a na likvidaci včetně sběru recyklace. Ostatní oblasti zahrnují vyjasnění strategie jakosti, řízení jakosti, řízení systému zajišťování jakosti a další formy účasti vrcholového a středního vedení, jakož i rostoucí účast dělníků u výrobní linky na činnostech kroužku řízení jakosti zaměřených na proces dalších zdokonalení. (str. 296) -- Mizuno % Jakost se nezdůrazňuje jako hlavní podnikový zájem, což má za následek nedostatek vědomí jakosti mezi zaměstnanci a vede to k podkopávání činností kroužků řízení jakosti a pokusů o řízení strategie. Zajímá-li se vedení příliš o zvyšování prodeje, a tím i zisků, neaplikuje strategické řízení na nic jiného. To lze sotva nazvat řízením jakosti. Kroužky řízení jakosti se rovněž často špatně chápou pouze jako fóra pro zavádění zlepšení a hodnotí se podle toho, kolik přinesou zlepšení a kolik peněz podniku ušetří. Ignoruje se důležitější účel kroužku řízení jakosti - výchova bystrých a aktivních dělníků, kteří jsou hrdi na to, co dělají a kteří důkladně rozumějí své práci. (str. 299) -- Mizuno % Je třeba prostudovat, jak lze systematičtěji aplikovat řízení jakosti na nehmotné činnosti, které bývají z řízení jakosti zcela vyloučeny. Zahrnují služby, prodej, výzkum a vývoj nového výrobku a nové technologie (včetně vývoje počítačových systémů). Protože tyto činnosti se obtížně organizují a integrují, podniky na ně jen pomalu aplikují zásady řízení jakosti, ale potřeba existuje. (str. 300) -- Mizuno % Produktivita je poměr mezi výstupními hodnotami organizace (zboží a služby) a vstupními hodnotami organizace (lidé, kapitál, materiál a energie). Produktivita se zvyšuje, když organizace nachází nové způsoby, jak při výrobě svých výstupních hodnot využívat co nejméně zdrojů. Zlepšování produktivity je nezbytným předpokladem pro dlouhodobou úspěšnost. (str. 21) -- Werther, Davis % Personální oddělení vznikne obvykle tehdy, když se stanou činnosti v personální oblasti pro ostatní oddělení v organizaci přítěží. Za dané situace jsou obvykle očekávané výhody oddělení vyšší než náklady na jeho zřízení a provoz. Do té doby musí spravovat činnosti v personální oblasti buď samotní vedoucí, nebo pověření podřízení. (str. 26) -- Werther, Davis % Součástí procesu udržování a zachovávání efektivní pracovní síly je její odměňování. Zaměstnanci musí dostávat řádnou mzdu či řádný plat podle své produktivity. Pokud je odměna příliš nízká, je pravděpodobné, že dojde k fluktuaci a k dalším problémům v oblasti zaměstnaneckých vztahů. Když je odměňování příliš vysoké, může dojít k tomu, že společnost přestane být na trhu konkurenceschopná. Moderní management odměňování se neomezuje pouze na výplaty. Stále důležitější složkou kompenzačních dávek se stávají různé výhody, jejichž úroveň musí být, pokud si chce společnost udržet zaměstnance a přitom zůstat konkurenceschopná, přiměřená produktivitě pracujících. Organizace zároveň musí chránit své zaměstnance před rizikem povolání. (str. 36) -- Werther, Davis % Udržovat efektivní pracovní sílu, to není jen zajištění platu, výhod a bezpečných pracovních podmínek. Zaměstnanci musí být motivováni. Osobní problémy a problémy spojené s prací mohou vést ke krizím zaměstnanců a k jejich potřebě poradit se či být pokárán. Zde opět mohou odborníci poskytnout efektivní programy či přesné rady ostatním vedoucím. Aby byla udržena spokojenost zaměstnanců a produktivita organizace, je třeba se zaměstnanci komunikovat a o všem je informovat. (str. 37) -- Werther, Davis % Personální management je managementem lidí. Lidský význam a důstojnost by neměly být vzhledem k účelnosti ignorovány. Úspěšná organizace může růst a prosperovat jedině tehdy, když věnuje dostatečnou pozornost potřebám svých zaměstnanců. (str. 40) -- Werther, Davis % Lidé, kteří touží splnit vysoké požadavky, dělají pro to obvykle maximum, pokud však pracují na místě, které je založeno na určitých dimenzích. Mezi ně patří: - nezávislost - odpovědnost za práci, - mnohostrannost - využití rozdílných znalostí a schopností, - určení úkolů - vykonávat vždy určitý celek, - zpětná kontrola - informace o výkonnosti. Do tohoto výčtu by měla být ještě doplněna informace o významu dané práce, protože lidé mají rádi pocit, že jejich práce má určitý význam pro ostatní lidi v organizaci i mimo ni. (str. 157) -- Werther, Davis % Když pracovník vykonává identifikovatelný soubor úkolů, přispívá to ke zvýšení uspokojení z vykonané práce. Vědomí, že vykonaná práce je pro někoho v organizaci nebo mimo ni důležitá, vede k tomu, že daná práce má pro jejího vykonavatele určitý smysl. Zvýší se též jeho osobní pocit důležitosti, protože takový pracovník ví, že ostatní jsou závislí na tom, co on udělá. Ve většině případů přispívá splnění této podmínky i ke zvýšení hrdosti, odpovědnosti, motivace, uspokojení pracovníka a ke zlepšení jeho pracovního výkonu. (str. 158) -- Werther, Davis % Zásada využívání vnitřních zdrojů směřuje k tomu, aby volná pracovní příležitost byla vždy v první řadě nabídnuta současným zaměstnancům. Díky této zásadě má každý zaměstnanec kromě pracovní jistoty zajištěnou i možnost pracovního postupu. Tato metoda také přispívá ke zlepšení morálky zaměstnanců a pro budoucnost má význam v tom, že přitahuje zájemce o práci a pomáhá organizaci udržet současné zaměstnance. (str. 172) -- Werther, Davis % Pracovní inzerát Když hodnotíte celkový dojem a formu inzerátu, sami sebe se zeptejte, zdali daný inzerát vzbuzuje zájem - a to jak sám o sobě, tak i ve srovnání s ostatními inzeráty, které nabízejí volná pracovní místa. Pamatujte na to, že se snažíte přesvědčit kvalifikované uchazeče, aby se přihlásili... Určitě se snažte zdůraznit finanční i ostatní výhody daného zaměstnání a zároveň dostatečně přesně vymezte požadavky pro danou práci a pracovní povinnosti, abyste vyloučili kandidáty, kteří by nebyli zcela správní... (str. 181) -- Werther, Davis % Organizace musí vést jednotlivce po cestě pracovního postupu, aby rozvinula... schopnosti nezbytné pro zaměstnance nejrůznějších profesí a úrovní. (str. 303) -- Walker % Úspěšný vedoucí se spoléhá na své podřízené, kteří přispívají k jeho lepšímu výkonu. Podřízení mohou mít vysoce specializované znalosti nebo dovednosti, kterým se od nich může vedoucí naučit. Anebo hrají klíčovou úlohu v tom, že pomáhají vedoucím dosahovat dobrého výkonu. V obou případech jsou tito podřízení nazývání klíčovými podřízenými. Jsou loajální a oddaní svému šéfovi. Shromažďují a předávají mu informace, nabízejí dovednosti, které doplní schopnosti samotného vedoucího, a nesobecky pracují na jeho pracovním postupu. Když je jejich vedoucí povýšen a získá důležitou pravomoc, která pomůže rozvinout jejich pracovní postup, posouvají se na žebříčku i oni. Tito lidé přispívají svou týmovou prací, motivací a oddaností k plnění úkolů personálního oddělení. Když však vedoucí od firmy odchází a bere s sebou i své podřízené, může být dopad katastrofální. (str. 319) -- Werther, Davis % Když zaměstnanec rozšiřuje své schopnosti, přispívá k plnění cílů organizace. Např. zápis do kursu odborné přípravy, návštěva jiných kursů, doplňování vysokoškolského vzdělání nebo hledání nových pracovních úkolů mohou přispět k růstu zaměstnance. Tyto možnosti růstu napomáhají k plnění cílů personálního oddělení - vyvinout systém nahrazování pracovníků z vlastních zdrojů a cílů pracovního postupu jednotlivce. (str. 320) -- Werther, Davis % Pracovní postup jsou všechna zaměstnání, která člověk za svůj život vykonává. Pro některé lidi jsou tato zaměstnání součástí pečlivě připraveného plánu. U jiných je to pouze otázka štěstí. Pouhé naplánování však ještě nezaručí úspěch pracovního postupu. Významnou roli zde hraje vynikající výkon, zkušenosti, vzdělání a částečně i štěstí. Když se ale lidé spoléhají především na štěstí, jsou jen zřídka připraveni na příležitost pracovního postupu, která se objeví. Úspěšní lidé si určují své pracovní cíle a plány a snaží se je uskutečňovat. (str. 304) -- Werther, Davis % Odměna je to, co zaměstnanci dostávají výměnou za svou práci. Management této klíčové oblasti napomáhá organizaci získávat a udržet si produktivní pracovní sílu. Bez přiměřené odměny současní zaměstnanci pravděpodobně odejdou a noví se budou jen těžko získávat. (str. 364) -- Werther, Davis % Stimulační odměny a systémy podílů jsou jedním z postupů odměňování, který odměňuje konkrétní výsledky. Stimulační systémy spojují odměňování a pracovní výkon, jelikož zaměstnanec je skutečně odměňován za své pracovní výsledky a ne za své postavení nebo odpracované hodiny. Stimulační odměny mohou být uděleny celé skupině, ale většinou odměňují výkon jednotlivce. (str. 390) -- Werther, Davis % Stimulační systémy postupného přidělování akcií přidělují vedoucím pracovníkům akcie pro období několika let. Pracovníci jsou takto motivováni k tomu, aby u firmy zůstali, dokud nebudou příslušný počet akcií vlastnit, a zároveň je tímto způsobem uváděna do vzájemného vztahu hodnota přidělených akcií a dlouhodobých výkonů vedoucích pracovníků. (str. 400) -- Werther, Davis % Příznivými daňovými opatřeními je zaměstnancům umožněno získávat většinu sociálních výhod nezdaněně a zaměstnavatelům pak odečíst výdaje na sociální výhody pro jejich pracovníky z daní jako běžné obchodní náklady. Výsledkem je rychlé rozšiřování systémů napřímého odměňování. (str. 416) -- Werther, Davis % Kvalita pracovního života (quality of work life - QWL). QWL znamená: mít dobré nadřízené, dobré pracovní podmínky, dobrý plat a sociální výhody, a zajímavou, podnětnou a užitečnou práci. Vysoké QWL lze dosáhnout filosofií zaměstnaneckých vztahů, podporujících využití úsilí o dosažení QWL, systematickými pokusy organizace dát pracovníkům větší možnost ovlivňovat svou práci a přispívat k celkové efektivitě organizace. Bohužel až příliš často usilují zaměstnavatelé jen o práci svých zaměstnanců a nevyužívají jejich nápadů. (str. 478) -- Werther, Davis % Kvalitativní kroužek je malá skupinka zaměstnanců ze stejné oblasti, jejíž členové se pravidelně scházejí se svými nadřízenými, aby vybírali a řešili pracovní problémy. Dává dělníkům možnost účastnit se rozhodování o záležitostech, které se jich bezprostředně dotýkají. (str. 495) -- Werther, Davis % Kvalifikační program firmy IBM: "Úspěch společnosti IBM je v přímém vztahu ke schopnostem a kvalifikaci jejích zaměstnanců. Zlepšování těchto schopností a kvalifikace je hlavním cílem společnosti a zodpovědnost za jeho uskutečňování má každý člen vedení. Neustálé sebezdokonalování zaměstnanců je pro organizaci IBM stejně důležité jako technická novinka nebo vyvinutí nového výrobku. IBM uplatňuje politiku otevřených dveří - zaměstnanci mohou svobodně vstoupit do kanceláře kteréhokoli vedoucího pracovníka a svěřit se mu se svými problémy. Vedení podniku však zjistilo, že se většina zaměstnanců ostýchá chodit se svými problémy za šéfem svého šéfa. Proto opouštějí personální odborníci i ostatní vedoucí své kanceláře a chodí mezi zaměstnance, aby se dozvěděli o existujících problémech." (str. 502) -- Werther, Davis % Informace jsou motorem, který organizaci pohání. Informace o podniku, jeho okolí, výrobcích a službách a o jeho lidech jsou pro zaměstnance i vedoucí pracovníky základními informacemi. Bez těchto informací nemohou vedoucí přijímat správná rozhodnutí, týkající se trhů a zdrojů, především zdrojů personálních. Nedostatečné informace mohou vyvolat u zaměstnanců stres a nespokojenost. Všeobecná potřeba informovanosti se plní pomocí podnikového komunikačního systému. (str. 503) -- Werther, Davis % Program firmy IBM se nazývá "Mluvte hlasitěji!". Využívá důvěrných formulářů ve formě obálek. Na vnitřní straně vyplní zaměstnanec adresu a dále píše stížnost, názor nebo dotaz. Když obálku dostane pověřený pracovník, část s adresou se odstraní a celá záležitost se prošetří. Odpověď se pak zašle v obálce zaměstnanci domů. Jméno toho, kdo formulář poslal, zná pouze tento pověřený pracovník. Neuvede-li zaměstnanec jméno a adresu, může být celá záležitost i její řešení publikována v podnikových novinách. Není-li zaměstnanec s odpovědí spokojen, dohodne se mu schůzka s vedoucím pracovníkem hlavního vedení bez ohledu na to, ve které pobočce zaměstnanec pracuje. (str. 510) -- Werther, Davis % Lepší představa o sobě samém vede k lepším výkonům. Říká se: "Budete tím člověkem, kterého v sobě vidíte." (str. 517) -- Werther, Davis % Snad největším problémem podnikové komunikace je vytvoření účinného toku informací zdola. Vnitropodnikové postupy podávání stížností, diskusní kroužky, systémy předkládání návrhů a průzkum mínění se zpětnou vazbou patří k běžně užívaným nástrojům. (str. 525) -- Werther, Davis % Potřebujeme pravidla, na jejichž základě by lidé byli odměňováni spíše za výkon než za postavení - taková, že za deset let budeme moci zcela běžně platit prvotřídního odborníka lépe než manažera, jemuž je podřízen - právě tak, jako platíme fotbalovou hvězdu lépe než kouče mužstva. (str. 78) -- Drucker % Je třeba si uvědomit, že jak povinností podřízeného, tak i v jeho vlastním zájmu je učinit svého šéfa natolik efektivním a úspěšným, jak je jen možno. Nejlepším receptem na osobní úspěch i nadále zůstává pracovat pro šéfa, který to někam dotáhne. Prvním doporučením tedy je - přinejmenším jednou za rok - vyhledat svého šéfa a zeptat se jej: "Co z toho, co já a moji lidé děláme, vám ve vaší práci pomáhá? Co z toho, co děláme, vás brzdí a ztěžuje vám život?" (str. 80) -- Drucker % Nikdy nevystavujte svého šéfa překvapením. Úkolem podřízeného je šéfa před překvapeními chránit - dokonce i před příjemnými překvapeními (pokud taková vůbec existují). Být vystaven překvapení v organizaci, za niž člověk nese odpovědnost, přináší pokoření, a to pokoření obvykle veřejné. Různí šéfové vyžadují i různá upozornění na možná překvapení. Ale všichni šéfové potřebují ochranu před překvapeními. Jinak nebudou podřízeným důvěřovat - a budou k tomu mít dobrý důvod. (str. 82) -- Drucker % Změna návyků a chování vyžaduje změnu sytému uznání a odměn. Jak víme již celé století, lidé v organizacích mají sklon opakovat jednání, za něž byli oceněni a odměněni. V okamžiku, kdy se lidem v organizaci dostane uznání - například tím, že budou požádáni, aby své kolegy seznámili s tajemstvím vlastního úspěchu při dosahování žádoucích výsledků -, budou se chovat tak, aby se jim uznání dostávalo i nadále. Ve chvíli, kdy si uvědomí, že organizace odměňuje správné chování, akceptují je. (str. 95) -- Drucker % Snižovat počty zaměstnanců, abychom omezili náklady, znamená zapřahat koně za vůz. Jediná možnost jak snížit náklady je restrukturovat práci. Výsledkem toho pak bude redukce počtu lidí, kteří jsou nezbytní k vykonávání určité práce. Redukce možná daleko drastičtější než to nejradikálnější snižování počtu pracovníků. Tlaku nákladů by se rozhodně mělo vždy využít jako příležitost k novému promyšlení a novému uspořádání činností. (str. 96) -- Drucker % Snižujeme-li pouze náklady, aniž bychom zaváděli adekvátní prevenci nákladů, lze zaručit, že během několika příštích let budou naše náklady opět nadměrné, protože náklady nikdy samy neklesají. (str. 98) -- Drucker % Dnes již většina z nás z vlastní zkušenosti ví, že zbavit se přebytečného tuku prostřednictvím diety je mnohem obtížnější než jej v prvé řadě vůbec nenabrat. Nadměrné náklady představují přebytečný tuk. Snižování nákladů se jen zřídka setkává s nadšenou podporou zaměstnanců samých: koneckonců znamená vysazování lidí z práce. Bez aktivní účasti zaměstnanců však není snadné realizovat žádné z opatření nezbytných k efektivní kontrole nákladů. Zaměstnanci vědí, kde je přebytečný tuk. Vědí také, že nízké a kontrolované náklady znamenají lepší a jistější pracovní místa. Značně rozsáhlejší omezování nákladů nás teprve očekává, zejména ve velkých organizacích. (str. 99) -- Drucker % Tím nejdůležitějším z velkých marketingových poučení pro vysoce konkureční 90. léta by mohlo být to, že kupování si zákazníků neúčinkuje. ... ve snaze rychle se prosadit na americkém trhu šla jistá společnost s cenou vozu příliš nízko. Výsledkem toho bylo, že neměla dostatečné zisky, jež by mohla reinvestovat do reklamy, servisu, dealerů a zdokonalování auta samého. (str. 103) -- Drucker % Jestliže klesá podíl odvětví či podniku na nových zákaznících, dříve či později vždy poklesne i celkový počet jeho zákazníků a zmenší se jeho zákaznická základna. V té době se odvětví či podnik dostává do vážných obtíží. (str. 105) -- Drucker % Dosahovat mimořádné výkonnosti znamenalo po celých 100 let být největší v příslušném odvětví. Dosahovat mimořádné výkonnosti bude ode dneška stále více znamenat mít správnou velikost. A ve většině oblastí to bude znamenat mít střední velikost. Přesun těžiště ekonomiky od velkého ke střednímu podniku představuje radikální zvrat trendu, jenž dominoval všem rozvinutým ekonomikám déle než století. Leč ekonomové, politikové a sdělovací prostředky tento trend dosud ignorují. Jedním z důsledků toho je, že udržení konkurenceschopnosti i při značné velikosti se rychle stává novým úkolem a novou výzvou pro podniková vedení. (str. 110) -- Drucker % Stovku let platil axióm, že výzkum a vývoj musí být samostatnou funkcí a útvarem, jenž se osamocen věnuje vlastní vědecké a technické práci. Dnes však úspěšné inovace ve farmaceutickém průmyslu a v oboru počítačů - a v dalších oblastech - produkují mezifunkční týmy sdružující lidi s marketigovou, výrobní a finanční specializací, kteří se výzkumné práce účastní od samého počátku. Většina společností dosud věří, že čím více inovace - ať je to výrobek nebo služba - vyhovuje tomu, co zákazník již dělá, tím úspěšnější bude na trhu. Domnívají se, že potřeba zákazníka kupovat nová nákladná zařízení by měla být minimalizována. Tento přístup se ovšem stává receptem na neúspěch. (str. 112) -- Drucker % Má tradiční výzkumná laboratoř ještě nějaký smysl? Je založena na předpokladu, že veškerou technologii, kterou podnik potřebuje, lze vyprodukovat ve vlastní laboratoři a že, obráceně, většinu toho, co laboratoř vyprodukuje, může podnik výhodně využít. Toto už prostě neplatí - do té míry, že William Miller, nejvýznačnější organizátor výzkumu ve Spojených státech a ředitel Stanford Research Institute, tvrdí, že "prvotřídní laboratoř je příliš produktivní na to, aby mohla patřit jediné firmě, ať je to kterákoli". (str. 114) -- Drucker % Každý nový výrobek, výrobní postup či služba začínají zastarávat ode dne, kdy jejich výnosy poprvé poklesnou na úroveň nákladů. To, že vy sami budete tím, kdo se o zastarávání výrobku, výrobního postupu či služby přičiní, tak představuje jediný způsob jak v tom zabránit konkurenci. (str. 116) -- Drucker % Má-li výzkum přinášet výsledky, je lépe zapomenout na dělení výzkumu na "čistý" a "aplikovaný", který je plodem 19. století. Může být snad ještě účelné v univerzitním prostředí, ale v průmyslu nemá žádný smysl, není-li přímo škodlivé. (str. 116) -- Drucker % Fyzika, chemie, biologie, matematika, ekonomie atd. nejsou v efektivním výzkumu "vědními obory". Představují nástroje. Samozřejmě to neznamená, že efektivní výzkum vyžaduje univerzálního génia. I ten nejskvělejší fyzik či chemik dnes zná jen nepatrný cípek svého vlastního oboru. Efektivní výzkum ovšem vyžaduje, aby vedoucí projektu nebo ředitel výzkumu věděl kdy, jak a kterého odborníka do projektu zapojit. (str. 117) -- Drucker % Výzkum neznamená pouze jediné úsilí - jde o tři směry: zdokonalování, řízenou evoluci a inovace. Jsou to směry komplementární, ale zcela rozdílné. (str. 117) -- Drucker % Miřte vysoko! Triviální úpravy jsou obvykle stejně náročné a vyvolávají stejně silný odpor jako fundamentální změny. Úspěšný výzkum si klade otázku: "Dokážeme-li to, přinese to do života či podnikání našeho zákazníka skutečnou změnu?" (str. 118) -- Drucker % Efektivní výzkum vyžaduje jak dlouhodobé, tak i krátkodobé výsledky. Potřebné úsilí je příliš velké na to, aby mohlo být uspokojeno výsledky pouze krátkodobými. Krátkodobé výsledky musí představovat také krok v nepřetržitém a dlouhodobém procesu. Potřebnou rovnováhu bývá obtížné určit. Ale obvykle jí lze dosáhnout retrospektivní analýzou. (str. 118) -- Drucker % Výzkum je samostatnou prací, nepředstavuje však samostatnou funkci. Vývoj - převod výsledků výzkumu do nových výrobků, výrobních postupů a služeb, jež lze vyrábět, prodávat, dodávat a poskytovat - musí jít ruku v ruce s výzkumem. A výroba, marketing a servis ovlivňují výzkum od samého počátku, stejně jako výsledky výzkumu naopak ovlivňují je. (str. 119) -- Drucker % Efektivní výzkum vyžaduje organizované opouštění - nejen výrobků, výrobních postupů a služeb, ale také výzkumných projektů. Každý výrobek, výrobní postup, služba a výzkumný projekt musí být vždy po několika letech podrobeny existenčnímu soudu: pustili bychom se znovu do tohoto výrobku, postupu, služby či výzkumného projektu, kdybychom věděli to, co víme dnes? (str. 119) -- Drucker % Tři osvědčená vodítka, kdy jakýkoli projekt ukončit: Za prvé, když nedochází k dalším významným zdokonalením. Za druhé, když proces řízené evoluce již nepřináší žádné nové výrobky, výrobní postupy, trhy či aplikační oblasti. Za třetí, když dlouhá léta výzkumu přinášejí pouze "zajímavé výsledky". (str. 119) -- Drucker % Zatímco případům mergingu a koupě podniků, otázkám dovozů a vývozů se pravidelně dostává značné publicity, podnikatelským aliancím pak jen zřídka. Aliance všech druhů jsou stále běžnější, zvláště v podnikání se zahraničními partnery: joint ventures, menšinové účasti (zejména vzájemné účasti, kdy každý z partnerů vlastní stejný podíl akcií druhého partnera), výzkumné a marketingové dohody, smlouvy o výměně licencí a znalostí, syndikáty atd. Tento trend k uzavírání aliancí pravděpodobně ještě zesílí - na jeho dynamiku působí potřeby marketingové, technologické i personální. (str. 120) -- Drucker % Specifikovat "postmoderní" továrnu roku 1999 již dokážeme. Její podstata nebude mechanická, přestože v ní bude mnoho strojů. Její základ bude koncepční - bude to produkt čtyř principů a praktických metod, jež společně tvoří nový přístup k výrobě a vyrábění. (str. 124) -- Drucker % Účetní se dnes netěší nijak zvlášť velké úctě. Je jim kladena vina za všechny choroby, jež sužují zpracovatelský průmysl ve Spojených státech. Ale účetní se budou smát naposled. V továrně roku 1999 bude výrobní účetnictví hrát pravděpodobně větší roli než kdykoli předtím. Ale počítat se bude jinak. Nové výrobní účetnictví, jež bychom mohli mnohem výstižněji nazývat "ekonomií výroby", se svými základními koncepty radikálně liší od tradičního provozního účetnictví. Jeho cílem je integrovat výrobu s podnikatelskou strategií. (str. 127) -- Drucker % Bezprostřední příčinou změny a přechodu k novému výrobnímu účetnictví byla frustrace výrobců zařízení tovární automatizace. Jeho potenciální uživatelé, lidé v závodech, nové zařízení nutně potřebovali. Nebylo však možné přesvědčit podniková vedení, aby utrácela za číslicově řízené stroje nebo za roboty, jež by mohly rapidně změnit nástroje, upínací přípravky a matrice. Přínosy automatizovaného zařízení spočívají, jak dnes víme, především v omezení neproduktivního času prostřednictvím zvýšení jakosti (tj. dosažení správného výkonu hned napoprvé) a radikálního zkrácení doby nečinnosti strojů, když přecházejí od jednoho modelu či výrobku k jinému Takové výsledky však provozní účetnictví nepodchycuje. (str. 129) -- Drucker % Nejvíce vzrušující a nejinovativnější práci v oblasti managementu je dnes třeba hledat v teorii účetnictví, kde se rychle formulují nové pojmy, nové přístupy, kde svou podobu dostává nová metodologie a dokonce i to, co bychom mohli nazvat novou ekonomickou filozofií. A přestože se vedou velké spory o jednotlivosti, charakteristické rysy nového výrobního účetnictví jsou každým dnem stále zřetelnější. (str. 129) -- Drucker % Mzdové náklady ve výrobě představují zcela jasně naprosto chybnou měrnou jednotku. Ale - a to je nový pohled - stejně je tomu i s dalšími prvky výroby. Novou měrnou jednotkou musí být čas. Náklady za určité časové období musí být považovány za fixní; neexistují žádné "variabilní" náklady. Dokonce i materiálové náklady jsou spíše fixní než variabilní, protože na vadnou produkci se spotřebuje stejné množství materiálu jako na produkci dobrou. Jediným prvkem, jenž je zároveň jak variabilní, tak i regulovatelný, je čas, který příslušný proces vyžaduje. A "přínosem" je cokoli, co tento čas zkracuje (str. 129) -- Drucker % Továrna dneška je bitevní lodí. Závod roku 1999 bude jako "flotila" složená z modulů soustředěných buď kolem určité fáze výrobního procesu, nebo kolem určitého počtu blízce si příbuzných operací. I když bude i nadále existovat celkové řízení, každý z modulů bude mít řízení také vlastní. A každý z nich - jako lodi ve flotile - bude manévrovatelný jak z hlediska svého postavení v celém procesu, tak i z hlediska vztahu k ostatním modulům. (str. 131) -- Drucker % V továrně roku 1999 budou muset úseky a oddělení promýšlet, jaké informace by měly komu poskytovat a jaké informace potřebují a od koho. Značná část těchto informací se bude šířit do stran a přes hranice oddělení - nikoli směrem vzhůru. Továrna roku 1999 bude informační sítí. Všichni manažeři v závodě budou proto muset znát celý proces a budou mu muset rozumět, stejně jako velitel torpédoborce musí znát a chápat taktický plán celé flotily. V továrně roku 1999 budou muset manažeři myslet a jednat jako členové týmu, dbající o výkon celku. (str. 132) -- Drucker % Na plnou realizaci systémové koncepce ve výrobě si budeme muset ještě dlouhé roky počkat. Nemusí vyžadovat nového Henryho Forda. Ale zcela jistě bude vyžadovat velice odlišné řízení a velice odlišné manažery. Každý manažer ve výrobním podniku zítřka bude muset znát výrobní systém a bude mu muset rozumět. Docela dobře bychom mohli převzít japonský zvyk, že všichni noví řídící pracovníci začínají svou kariéru několika lety práce v závodě a ve výrobní funkci. Ve skutečnosti bychom mohli jít ještě dál a požadovat, aby manažeři z celého podniku ve výrobních funkcích rotovali během celé své kariéry - podobně jako se armádní důstojníci pravidelně vracejí ke službě ve zbrani. (str. 134) -- Drucker % Továrna 19. století byla nakupením strojů. Taylorovo vědecké řízení rozbilo každou práci na jednotlivé operace a tyto operace pak sdružilo do nových a odlišných prací. "Moderní" koncepce 20. století - montážní linka a provozní účetnictví - definují výkon jako souhrn operací s nejnižšími náklady. Žádná z nových koncepcí se však výkonem částí příliš nezabývá. Části jako takové mohou fakticky podávat pouze substandardní výkon. Výsledky přináší celý proces. (str. 136) -- Drucker % Každý výrobní manažer si bude muset do 10 let osvojit a bude muset prakticky uplatňovat disciplínu, která do výrobního procesu integruje engineering, vedení lidí a podnikovou ekonomiku. Jen malý počet výrobních manažerů to zvládá již dnes - přestože si samozřejmě obvykle ani neuvědomují, že dělají něco nového a jiného. Taková disciplína však nebyla dosud systematizována a dosud se jí neučí ani na technických, ani na obchodně ekonomických fakultách. (str. 136) -- Drucker % Na rozdíl od jiných zdrojů, např. surovinových nebo finančních nelze jednoduše objednat zaměstnance s určitou potřebnou kombinací charakteristických znaků. Lidé mají celé komplexy vlastností, které ovlivňují úspěšnost personálních rozhodnutí. Organizace se tak někdy musí vyrovnávat i s takovými vlastnostmi svých zaměstnanců, které se nekryjí s jejími požadavky. (str. 146) -- Milkovich, Boudreau % Výkonnost zaměstnanců se týká především problému efektivnosti. Většina organizací se však také zajímá o to, jak jejich zaměstnanci hodnotí podnikovou kulturu a jaké mají postoje a názory na svou práci. (str. 146) -- Milkovich, Boudreau % Mezi zaměstnavateli roste přesvědčení, že by jejich zaměstnanci měli být hodnoceni "zákazníky", či "klienty", ať už to ve skutečnosti jsou nakupující, další zaměstnanci, jejichž práce přímo závisí na výkonu hodnoceného kolegy, nebo nadřízení. (str. 163) -- Milkovich, Boudreau % Většina organizací provádí alespoň formální hodnocení výkonů pracovníků jednou ročně, často v souvislosti s výročím jeho nástupu do pracovního poměru. Ačkoli administrativně je takovýto způsob vhodný, četnější hodnocení, prováděná na závěr práce na nějakém důležitém projektu, nebo po dosažení určitých cílů, by zřejmě byla přesnější, neboť výkony hodnocených by byly ještě v živé paměti. (str. 166) -- Milkovich, Boudreau % Může se stát, že i v případě, že organizace vytváří podmínky ke sdělování výsledků hodnocení výkonů, manažeři se mohou ostýchat je využít. To je zvláště pravděpodobné v případě negativních posudků. Jelikož však neschopnost oznámit výsledky hodnocení může podkopat snahu o dosažení mnoha cílů sledovaných celým hodnotícím procesem, je v zájmu personalistů postarat se o podněcování a odměňování tohoto typu komunikace. (str. 166) -- Milkovich, Boudreau % Literatura o řízení mezd zpravidla varuje zaměstnavatele, aby otevřeně nesdělovali informace týkající se mezd a mzdových systémů. Jedním z důvodů je podle několika výzkumů skutečnost, že zaměstnanci obvykle posuzují mzdové systémy zkresleně. Často mají tendenci posuzovat mzdu těch, kteří vykonávají méně kvalifikovanou práci, jako zbytečně velkou a naopak nedoceňují mzdu těch, kteří dělají náročnější práci. Jaké to má důsledky? Znát tyto informace je podstatné, protože rozdíly ve mzdách byly vytvořeny proto, aby motivovaly zaměstnance k úsilí o povyšování, absolvování zdokonalovacích kursů a k získávání zkušeností potřebných pro náročnější pracovní místa. Bylo také prokázáno, že dobrá vůle, jako důsledek snahy jednat o mzdových otázkách otevřeně, ovlivňuje spokojenost zaměstnance se mzdou. (str. 615) -- Milkovich, Boudreau % Nezbytným předpokladem kvalitního řízení je to, aby manažeři/mistři měli přehled o tom, co se děje v úseku organizace, ve kterém pracují - a to nejen v jejich bezprostředním okolí, ale také o několik úrovní níže. (str. 697) -- Milkovich, Boudreau % Naši zaměstnanci jsou naším nejdůležitějším zdrojem a manažeři jsou přímo odpovědni za jejich další rozvoj, za jejich výkony a za jejich celkové zabezpečení. Aby to byli schopni zajistit, musí se mezi ně vydávat a zjišťovat, co si myslí o své práci a co by podle jejich názoru mohlo zvýšit produktivitu a dát smysl jejich úsilí. (str. 697) -- Milkovich, Boudreau % Od manažerů a mistrů se očekává, že budou spoluvytvářet takové pracovní prostředí, v němž se zaměstnanci budou cítit uvolněně a nebudou váhat požádat o radu, vyjádřit svoje obecnější zájmy, nebo přijít se svými nápady. (str. 697) -- Milkovich, Boudreau % Svých cílů dosahuje organizace na základě vytváření pracovních úkolů, resp. jejich realizací: proto musí této činnosti věnovat velkou pozornost; respektuje přitom řadu aspektů: - potřebu smysluplné a přitažlivé práce - potřebu srozumitelného pracovního úkolu a zpětné vazby - potřebu určitého rozhodovacího prostoru pro zaměstnance - potřebu sociální opory a spolupráce na pracovišti - potřebu uznání přínosu pracovníka - potřebu seberealizace zaměstnance - potřebu individualizace rozvoje zaměstnance atd. (str. 861) -- Milkovich, Boudreau % Má-li mzda reagovat na dosažený výsledek práce, musí dynamicky reagovat na jeho změnu - pozitivně i negativně. Proto mzda by měla být, za předpokladu zjistitelného výsledku práce, pohyblivá. Zvýšíme-li mzdu určitého zaměstnance, budeme možná zklamáni, očekáváme-li že ten následně zvýší svůj výkon. Většinou zjistíme, že jsme zvýšili jenom mzdové náklady, že jsme zdražili výrobu. Tímto zvýšením se může zvýšit spokojenost zaměstnance, může to ovlivnit jeho stabilizaci, posílit atraktivnost práce, ale výkonnost, produktivita se tím většinou nezmění. Proto každé mzdové opatření by mělo být realizováno s dobře promyšlenými cílovými záměry, na základě mzdové strategie. (str. 896) -- Milkovich, Boudreau % Zaměstnavatelé ve většině hospodářsky vyspělých zemí ustupují od pevných mzdových struktur a stále více využívají výhod pohyblivých mezd. To mimochodem prokázal i výzkum provedený v pěti významných západoevropských zemích (výzkum byl proveden v Německu, Švédsku, Francii, Španělsku a ve Spojeném království), v nichž v období 1987-1990 se více než polovina dotazovaných organizací (ve Švédsku dokonce mnohem více) rozhodla zavést flexibilnější mzdové soustavy. (str. 896) -- Milkovich, Boudreau % Přeměny, které čekají na naše podniky, jsou dlouhodobé. Stroje se dají koupit a vyměnit poměrně rychle, organizace (a zvláště ta, která trpí zbyrokratizovanými mafiánskými strukturami) se mění hůře, ale lidé, kteří jsou nositeli a hlavními aktéry techto změn, se mění nejhůře. Pokusme se tedy společně vytvořit z podniků, kde bojují všichni proti všem, organizace, ve kterých vládne kooperace a harmonie při prosazování strategie firmy. (str. 12) -- Košturiak, Gregor % Vše nasvědčuje tomu, že nastává nová éra ve vývoji podniků - éra využívání lidského potenciálu, kde uprostřed stojí člověk a jeho schopnosti, jejichž využívání vede nejenom k prosperitě firmy, ale také ke štěstí lidí a zvyšování kvality jejich života. (str. 12) -- Košturiak, Gregor % Strategický management by měl řešit především následující skupiny problémů: - Jaký výrobek máme? - Jakým zákazníkům ho chceme nabídnout? - Za jakou cenu? - S jakými zdroji (lidé, technika, kapitál)? Ukazuje se, že řešení těchto problémů souvisí především se zvládnutím změn v podniku, zejména s vedením lidí ke spolupráci a vytváření nové podnikové kultury. (str. 15) -- Košturiak, Gregor % V rámci podniků "budoucnosti" bude hrát jednu z nejdůležitějších rolí informace, která získává pozici nového výrobního činitele a která vzniká na trhu. Úloha marketingu se v posledních letech stále víc přesouvá z působení na zákazníka na zjišťování jeho potřeb a reagování na ně. Vývoj výrobků, jakost, plánování a řízení výroby, projektování výrobních systémů - to vše vychází z informací, jejichž velká část se tvoří právě v marketingu. Marketingové myšlení se dostává do každého oddělení podniku. (str. 17) -- Košturiak, Gregor % Základní faktory mající vliv na přeměny podniků v posledních letech je možné shrnout následovně: 1. Tržní faktory - tvrdá konkurence, globalizace trhu, konjunkturální výkyvy, zkracování cyklů morálního zastarávání výrobků a výrobních systémů, vysoká jakost při relativně nízkých cenách, měnící se požadavky zákazníků. 2. Sociální faktory - potřeba zkracování a nové organizace pracovního času, zvyšování mezd, humanizace práce, nové formy motivace lidí, vtažení pracovníků do podnikových přeměn, nový pohled na začlenění práce v životě člověka, zvyšování životní úrovně a kvality života, přeměny v hodnotovém systému lidí. 3. Ekologické faktory - rostoucí neřešené problémy v životním prostředí, které vznikají jako důsledek nekontrolovaného růstu, zvyšování nejrůznějších forem zatížení životního prostředí, omezené přírodní zdroje a jejich neodpovědné drancování, rostoucí ekologické uvědomění lidí a jejich tlak na podniky i legislativu. (str. 27) -- Košturiak, Gregor % Podniky hledají různé nekonvenční strategie, s netradičními výrobky otevírají nové trhy, dosahují pružnosti a nízkých nákladů aplikacemi automatizační techniky ve vývoji výrobků i ve výrobě, používají nové postupy v plánování a řízení výroby, vývoji a konstruování výrobků, zavádějí nové organizační struktury, ruší tradiční hranice v podniku a integrují podnik do jednoho celku anebo využívají netradiční způsoby mobilizace lidského potenciálu. Mnohé z těchto přeměn probíhají dnes ve většině světových podniků tak razantně, že je tento proces porovnáván s revolucí. Jde o přípravu podniků pro třetí tisíceletí, která je částečně motivována rostoucí konkureční hrozbou. (str. 28) -- Košturiak, Gregor % Dnešní trh je především dynamický a globální. V jeho vývoji má hlavní slovo zákazník, který má stále vyšší nároky. Už není zárukou úspěchu vyrábět laciné, standardní výrobky ve velkých sériích. Úspěšní jsou ti, kteří dokážou vyrábět přesně to, co chce zákazník - individuální výrobky vysoké kvality za nízké ceny. Je samozřejmé, že rostoucí sortiment, variantnost výrobků a stále menší výrobní dávky se nedají zvládnout tradičními prostředky organizace, řízení a výroby. (str. 28) -- Košturiak, Gregor % Dynamika trhu způsobuje dynamiku v podnicích a mezi podniky. Na trhu se objevují stále nové výrobky a firmy, vytvářejí se nové segmenty trhu. Je to o to složitější, že trh je globální - celosvětový. Dnes je obtížné předvídat, odkud přijde náš další konkurent - ze které země nebo ze kterého oboru. Jestliže zlikvidujeme konkurenci a vytvoříme volné místo na trhu, může se stát, že ho obsadí někdo úplně nový a postupně vytlačí nás. (str. 28) -- Košturiak, Gregor % Od druhé světové války se země dělily na bohaté a chudé - nyní se začnou dělit na rychlé a pomalé. (str. 30) -- Jirásek J. % Čas je dnes skutečně jednou z nejhlavnějších konkurečních zbraní. Ne usilovní, ale rychlí jsou dnes odměněni. Všechno se vyvíjí a mění neuvěřitelně rychle - technika obchod, kapitál, poznání i proces rozhodování. Stát na místě znamená dnes pro podnik největší nebezpečí. Čas jsou peníze - to platí v dnešní době dvojnásobně, protože kdo nepřijde se svým výrobkem včas, nemusí už dostat další příležitost. (str. 30) -- Košturiak, Gregor % V boji o prvenství na trhu se začíná projevovat zajímavý vývoj: soupeření v jakosti výrobků bylo postupně nahrazeno soupeřením ve snižování výrobních nákladů, přičemž v posledním období se ukazuje, že hlavní konkureční zbraní je čas. ... Úspěšné zvládnutí tohoto magického trojúhelníku leží v podnikové sféře ve třech hlavních oblastech: - personál - organizace - technika a technologie. (str. 31) -- Košturiak, Gregor % Chaos v informačním toku, který se léta budoval, existuje asi ve většině našich podniků. Kromě toho si mezitím mnohá oddělení zakoupila počítače a nezačala s ničím jiným, než s ukládáním tohoto chaosu do počítačových databází. Při spolupráci s jedním jinak velmi dobře prosperujícím podnikem na severní Moravě jsme například měli možnost vidět množství nejrůznějších forem, v jakých si oddělení ukládají údaje o zařízeních a jejich kapacitě v podniku (inventarizace, zakázkové oddělení, technologická projekce a příprava technologie). Každé z těchto oddělení potřebuje pro svou činnost jen část informací, vždy v jiné formě, přičemž každé oddělení má tyto údaje ukládány duplicitně, v různých formátech a databázových prostředích, a navíc se k těmto informacím chová jako ke svému vlastnictví. (str. 35) -- Košturiak, Gregor % Současní výrobci musí zvládnout kombinaci dvou základních strategií - výrobkové know-how (silné inovace výrobků, prvenství na trhu, aktivní vytváření segmentů trhu) a výrobní know-how (nízké výrobní náklady, pružnost, plnění termínů apod.). (str. 36) -- Košturiak, Gregor % Technika a organizace, jejich akceptování a využívání závisí především na pracovnících, kteří jsou ale dodnes ve většině našich firem na pokraji zájmu. Řešení problému, který rozmotáváme vlastně z opačné strany, způsobuje nejen to, že se obyčejně záměry vedení podniku nesetkají s pochopením a nepřinesou očekávané výsledky, ale vede zároveň k tomu, že mnohé podniky postupně ztrácejí své nejschopnější zaměstnance. (str. 38) -- Košturiak, Gregor % Řada průmyslových podniků dodnes používá hierarchické organizační struktury vytvořené před více než sto lety. V těchto strukturách s mnoha hierarchiemi a složitými vertikálními informačními toky už není možné zvládnout požadavky na rychlost, pružnost a reakceschopnost. Počítačová integrace takovýchto "sklerotických" organizačních struktur není rozumným řešením. (str. 39) -- Košturiak, Gregor % Zdá se, že pružnost a malá velikost podniků jsou zárukou úspěchu v budoucnosti. Peter Drucker říká, že "budoucnost patří podnikům, které jsou dostatečně malé na to, aby byly pružné a nebyrokratické a dostatečně velké, aby si mohly dovolit dobrý management". (str. 39) -- Košturiak, Gregor % Současný podnikatel musí v průběhu deseti let řešit třikrát více problémů než jeho otec nebo děd za celý svůj život. (str. 45) -- Fourastie % Ten, kdo dnes hledá tu jedinou správnou a neměnnou strategii pro nejbližší roky, hledá zbytečně. Dnes neexistuje žádná správná strategie, jejíž vytyčení a plnění zaručí obchodní úspěch. Jedinou správnou strategií je strategie změny. (str. 48) -- Košturiak, Gregor % Podnik se musí učit změně, žít s ní a využívat ji tak, aby ve správném čase a na správném místě přišel právě s tím, co požaduje trh. Tato podniková schopnost se často označuje jako "fitness" podniku. (str. 49) -- Košturiak, Gregor % Rozvoj lidí (personální management) považuje prof. Richard Scase za ústřední a nejdůležitější složku strategického managementu. "Nejde jen o to vytyčit strategii - je důležité propojit s ní lidi a prosazovat ji s nimi" tvrdí prof. Scase a dodává: Mnozí podnikatelé ze Západu k vám chodí celkem rádi. Máte poměrně šikovné lidi, ale chybí vám vlastní strategie a mnohé manažerské schopnosti. Přenechat však strategii podniku na zahraničního partnera nemusí být vždy to nejrozumnější rozhodnutí..." (str. 49) -- Košturiak, Gregor % Při své práci jsem neměl na mysli vybudování závodu, ale lidí. Chtěl jsem doslova vybudovat člověka, který by byl výkonný a lépe sloužil zákazníkům, a on by potom vybudoval závod. Jsem totiž přesvědčen, že největší ztráty v průmyslu a obchodě vznikají nesprávným stanoviskem, které zaujímá člověk ke své práci, ke svým spolupracovníkům a ke svým zákazníkům. Organizátor, který chce vybudovat velký podnik, musí nejprve vytvořit morální a psychologickou základnu, na které by se jeho pracovníci mohli vyvíjet. (str. 50) -- Baťa T. % Principiálně existují dva základní přístupy k vytvoření podnikové strategie: - Podnik vychází z důkladné sebeanalýzy a rozvíjí takovou strategii, "na jakou má". Tato "opatrná" strategie se tedy zaměřuje více na existující zdroje podniku (výrobek, technologie, finance, know-how, lidé aj.) než na možné strategické příležitosti. - Podnik se orientuje na cíle, které mu v budoucnosti mohou zabezpečit profit, ale které se vzhledem k jeho současnému stavu mohou jevit jako "nereálné". Je to tedy strategie, která se zaměřuje na budoucnost a strategické příležiosti, přičemž se odpoutává od přítomnosti a snaží se rozvinout své zdroje tak, aby se dosáhlo cílů. Ukazuje se, že v posledních letech dosahují podniky s touto druhou strategií větších úspěchu. Množství příkladů, kdy zvítězila tato na první pohled nereálná vize, nám poskytly v minulosti mnohé japonské podniky. (str. 51) -- Košturiak, Gregor % Všeobecně se uznává skutečnost, že Japonci věnují podstatně větší úsilí podnikové strategii než jejich američtí nebo západoevropští konkurenti. Na strategii se pracuje neustále a to nejen ve vedení podniku, ale na všech úrovních. Strategie podniku je společnou věcí všech pracovníků. (str. 56) -- Košturiak, Gregor % I tu nejmenší a nejnepatrnější věc dělejme nejlépe na světě. "Udělej nejdokonalejší past na myši a svět si vyšlape cestu ke tvým dveřím," řekl Emerson, a moje zkušenosti potvrzují správnost jeho slov. Až se vy, mladí podnikatelé, dopracujete ve svém podnikání k moci a bohatství, pamatujte na Kristova slova: "Ten, kdo z vás chce být nejmocnější, nechť je služebníkem vaším." (str. 59) -- Baťa T. % Ukazuje se, že nejúspěšnější myšlenky a výrobky vznikají právě úzkým kontaktem se zákazníky. Na druhé straně množství dobrých řešení se na trhu neuplatnilo, neboť tato vazba chyběla. Naslouchat zákazníkům je důležité, ale to nestačí. Tyto informace, tuto zpětnou vazbu je třeba velmi rychle v podniku zpracovat. Kontakt se zákazníky má však i jiné pozitivní stránky - lidé jsou obyčejně rádi, když se firma zajímá o jejich názor a spokojenost a projevují jí potom větší důvěru. (str. 60) -- Košturiak, Gregor % Až 26 z 27 lidí, kteří měli nějaké špatné zkušenosti s obchodem, svou nespokojenost neprojevilo otevřeně, protože nevěřili, že by to prospělo. Co je ale velmi důležité - 91 % z nich více do daného obchodu nepřijde! A navíc - každý nespokojený zákazník se se svou zkušeností podělí s 9 až 10 dalšími. (str. 61) -- Košturiak, Gregor % Současná celosvětová kooperace a globalizace trhu je novou výzvou - podnik by neměl být zahleděn jen na svůj regionální nebo národní trh. V obchodě už přestaly platit hranice a všechno je možné. Stále více malých firem úspěšně působí na zahraničních trzích. Internacionalizace a průnik na vnější trhy se musí stát další důležitou součástí podnikové strategie. Je třeba překonat jazykovou bariéru a pochopit nový kulturní svět, ale především je třeba důslednosti a trpělivosti. (str. 62) -- Košturiak, Gregor % Člověk, který umí jen něco, vydělá málo. Ale ten, který umí víc, vydělá možná i pětkrát tolik. Až dospějete na místa vedoucích pracovníků nebo obchodních zástupců v cizích zemích, získáte jistotu, že svou prací rozšiřujete také blahobyt své země, že napomáháte odbytu výrobků našich dělníků a nepřímo působíte na výšku jejich příjmů. Vy, kteří nemáte dost odvahy, rozejděte se kousek do světa a rozhlédněte se! Uvidíte země poskytující svým obyvatelům blahobyt, spokojenost. Ale to všechno je výsledek namáhavé práce. (str. 62) -- Baťa T. % Mnozí lidé sní o úspěchu. Pro mne spočívá úspěch v opakovaném neúspěchu a introspektivě. Úspěch je jedno procento práce, ve které je 99 % neúspěchu. (str. 63) -- Honda % Potřebujeme o mnoho více neúspěchů a potřebujeme je především rychle. Tato logika je jednoduchá": 1. Musíme přitáhnout každé oddělení k inovacím. 2. Inovace ale znamená prosazování nového a nevyzkoušeného. 3. Nejistota neustále stoupá. 4. Stejně stoupá i variantnost řešení. 5. Nejistota a variantnost se musí překonat rychlým konáním. 6. Ten, kdo uskutečňuje nové myšlenky při vysoké variantnosti řešení, má i neúspěchy. 7. Kdo koná rychle, ten má též neúspěchy. 8. Dramaticky urychlené inovace znamenají tedy i dramaticky stoupající kvóty neúspěchů. (str. 63) -- Peters % Podnikový management se musí snažit vzbudit v pracovnících pozitivní vztah ke změnám a využívat změnu ve prospěch podniku a jeho zaměstnanců. (str. 65) -- Košturiak, Gregor % 1. Postavte se k takové skutečnosti, jaká je, ne k takové, jakou byste si přáli. 2. Buďte k lidem hodní. 3. Neřiďte - veďte. 4. Měňte věci dřív, než budete muset. 5. Jestliže nemáte konkurenční výhodu, nepouštějte se do soutěže. 6. Kontrolujte svůj osud, nebo to udělá nakonec někdo jiný. (str. 65) -- Welch % Zdá se, že v budoucnosti nebude problémem získat novou technologii, počítače nebo programové systémy. Hlavním problémem bude získat kvalitní pracovníky - od vrcholových manažerů až k dělníkům v dílně. To si musí mnohé podniky uvědomit co nejrychleji, protože denně vyhazují obrovské peníze na změnu technologie a automatizaci, ale často přitom zapomínají na rozvoj toho nejcennějšího, co mají - na rozvoj lidí. (str. 68) -- Košturiak, Gregor % V řadě podniků vládne nesprávný názor, že v krizových obdobích se má šetřit na výdajích na vzdělávání. Naopak - právě v těchto časech se musí podnik připravit na nový rozmach a měl by investovat do lidí ještě víc. (str. 69) -- Košturiak, Gregor % Lidé by se v podniku měli stát podnikateli s následujícími vlastnostmi: - manažery - agenty přeměn podniku, se značnou dávkou svobody, kompetence, ale i odpovědnosti - ochotou převzít riziko a odpovědnost - orientací na zákazníka - nekonvenčností a antibyrokracií - ochotou prosazovat podnikovou vizi a strategii - iniciátory nových věcí v podniku - komunikativností a ochotou hledat kompromis (str. 69) -- Košturiak, Gregor % Je to absurdní. Nechceme pochopit, že průměrný pracovník je schopen "hory přenášet", jestliže ho o to poprosíme a jestliže mu pro to vytvoříme podmínky. Tak proč to neděláme? (str. 70) -- Peters % Minulý úspěch visí na podniku jako břemeno, bývalá přednost se stává nedostatkem či zkázou. (str. 72) -- Toffler % Žádný úspěch, kterého podnik dosáhne, není konečný, stále je třeba pracovat na jeho zlepšování, odstraňování úzkých míst a využívání nových příležiostí. Ať je náš úspěch jakýkoli - především vedení si nesmí dopřát klid a bezstarostnost. Okolí se velmi rychle vyvíjí a mění a jak jsme už řekli - hranice mezi úspěchem a neúspěchem je stále menší. (str. 72) -- Košturiak, Gregor % Krátkodobé zisky nejsou spolehlivým ukazatelem efektivnosti řízení. Získat prostředky k vyplácení dividend tím, že se odkládá údržba, snižují náklady na výzkum nebo získá jiná společnost, to by dovedl každý. Dividendy a papírové zisky nijak nepřispívají ke hmotnému zajištění lidí nikde na světě a ani nezlepší konkurenceschopnost dané organizace nebo amerického průmyslu. (str. 14) -- Deming % Finanční řízení a jeho služka - účetnictví - jsou pouhopouhou funkcí celkového řízení; nejsou to o nic samostatnější činnosti než činnosti marketingové nebo provozní. V každé fázi, od tvorby plánů a jejich provádění až po hodnocení výsledků a plánování pro další období, představuje finanční řízení silniční mapu, číselné údaje a zpětnou vazbu, která zajišťuje fungování celého procesu řízení. (str. 20) -- Olenick % Koncepce marketingu vychází z názoru, že úspěch začíná a končí u zákazníka. Zjistěte, co si zákazník přeje (a co si může dovolit, navrhněte to, vyrobte a dodejte - lépe a levněji než ostatní - a zvítězili jste. Začněte na to zapomínat a ani ti nejsilnější nevyváznou bez šrámů. (str. 25) -- Olenick % 1. Zaváděcí cena: je stanovena dostatečně nízko, aby bylo možné maximalizovat obrat, i přesto, že by většina zákazníků byla ochotna zaplatit cenu vyšší. V případě nového výrobku jednak znesnadňuje vstup na trh novým konkurenčním výrobkům a jednak umožňuje později - až bude výrobek přijat a zajistí si své dominantní postavení na trhu - zvýšit jeho cenu. 2. Smetanová cena: všeobecně se používá v případě zcela nových výrobků, aby firma, která s nimi jako první přichází, mohla slíznout smetanu - maximalizuje své ziskové rozpětí, než začne jednat konkurence. Jako výborný příklad nám může posloužit digitální kalkulačka. Ač byla uvedena na trh za téměř 200 USD, je nyní možné koupit mnohem lepší typy za necelých 5 USD. 3. Prestižní cena: používá se pro luxusní zboží, jako jsou parfémy a další druhy zboží, které jsou široce přijímány jako velice kvalitní (např. aspirin). V těchto případech je zákazník ochoten si připlatit a kupovat spíše za vyšší cenu - ekonomická logika tu funguje obráceně. 4. Dlouhodobě stabilní ceny: udržují se tam, kde existuje velký odpor vůči zvyšování cen (v USA to dlouho platilo např. u lízátek). Vyššího zisku tedy může být dosahováno jedině (aspoň v krátkém období) zmenšováním jejich velikosti či snižováním kvality (což může mít opačný účinek v dlouhodobém období, především v případě snižování kvality). 5. Zvýhodněné ceny: většinou jsou stanoveny o jednu peněžní jednotku níže než je zaokrouhlená nebo celá částka (např. 99 centů nebo 99 dolarů), neboť taková cena zákazníka prokazatelně méně odrazuje. (str. 40 a 42) -- Olenick % Být konkurenčně zdatný, obstát v ringu mezinárodního trhu, to předpokládá hledět ven, pozorovat celý svět, rozvíjet svůj podnik v kontextu náročných změn, které vyvolávají konkureční střety. Do vedení podniku patří člověk se smělým postojem, rozhledem, schopný dávat dohromady souvislosti. (str. 66) -- Jirásek J. % Dochází ke "střídání stráží". Nastupují široce založené vůdčí osobnosti a dříve uctívaní "organizátoři", dávající jednotlivé úkoly a vymáhající plnění, budou stále ustupovat. Neustoupí naráz, a dokonce sehrají ještě svou pozitivní úlohu v dobách krizí, kdy podniku může jít o krk a úkolem není rozvoj, nýbrž prosté přežití. Bylo by však tragické, kdyby z této dočasné potřeby vyvstal trvalý styl. (str. 66) -- Jirásek J. % Je toho dost, co nás oddělilo od pokročilého průmyslového světa. Nedá se počítat s tím, že si to jen uvědomíme a vydáme se novou cestou. Dobrých 20 let se západní industrialismus obrací jiným směrem. Není nedohnatelný, jeho zkušenosti (úspěchy i chyby) jsou školou, která může naši cestu zkrátit. Zatím však tomu, že ji opravdu chceme urychlit, mnoho nenasvědčuje. Je k úžasu, jak pod zcela novými prapory se pochoduje ve starých sestavách a starým krokem. Něco se zlepšilo. Především volnost podniků při tvorbě vlastních strategií, rozhodování o úmyslech a zdrojích. Je přístup k čerstvým zdrojům manažerského poznání a zkušeností. Svět manažmentu je pro nás otevřen dokořán. Ale ledacos je i horší. Například bezmyšlenkovité rozbíjení a oslabování podniků, ztráta důvěry ve vlastní síly a také ztráta odpovědnosti za udržení a obnovení podniku, konjunkturní záliba v reorganizacích, lpění na strnulých organizačních řádech atp. Jak již bylo poznamenáno: od setrvačnosti se můžeme dočkat větších malérů než od konkurence. (str. 66) -- Jirásek J. % Dosažený úspěch netrvá navěky. V osmdesátých letech se rozšířilo podnikatelsko-manažerské úsloví, že "nic se neztrácí tak snadno jako úspěch". A pokračuje se, že úspěchu nejvíc škodí, když z něj chceme týt. Úspěch potřebuje stále obnovovat. (str. 89) -- Jirásek J. % V posledních desetiletích vzrostl význam osobnosti natolik, že si vynucuje opustit vyježděné koleje personální práce a přijmout pokročilejší způsoby rozvíjení a uplatnění lidského potenciálu. Poprvé v dějinách se osobnost člověka ve výrobě stává nejen prázdnou lichotkou, ale produktivní silou. Stává se nutností soudobé výkonné výroby. (str. 95) -- Jirásek J. % Rozmach podnikání zaplňuje světový trh a uchází se o koupěschopnou poptávku. Není pak divu, že podniky na otázku "kdo je váš konkurent ve světě?" nemají úplnou odpověď. Napětí vzrůstá a najít v něm své místo je stále obtížnější. (str. 102) -- Jirásek J. % Operačním polem mnoha podniků se už stal "celý svět", Soudobé podniky se roztáhly po celé zeměkouli a těží z toho, že v různých částech světa nacházejí rozdílné komparativní výhody. Někde výzkum a inženýrství, jinde levnou nebo kvalifikovanou pracovní sílu, surovinové zdroje, distribuční sítě atd. (str. 103) -- Jirásek J. % Ekonomický svět je "potřetí kulatý": poprvé, když jej obepluli velcí objevitelé, podruhé, když byl propojen obchodem a nyní, když je provázán i výrobou. Svět současnosti je dopravně dostupný, letadlem se lze kamkoli dostat za den. Navíc je z informačního hlediska instantní: zpráva se dostane kamkoli do několika sekund a nepřetržitě ve dne i v noci. (str. 103) -- Jirásek J. % Dříve bývalo v oblibě přirovnání, že vedení podniku má být "mozkový trust" (braintrust), tedy myslitelské ústředí podniku. Od toho není třeba ustupovat, ale není to dostatečné. Do čela se dostávají "bojovní myslitelé", lidé nejen promyšlených názorů, ale i promyšlené akce. (str. 108) -- Jirásek J. % Největším problémem není lidi nadchnout, ale udržet jejich energii. Když se překonají potíže, lidé mívají sklon si odpočinout. Úspěch pomáhá udržovat rozmach. Energie je v lidech nesmírně mnoho, je nevyčerpatelná, ale potřebuje stále podněcovat. (str. 116) -- Jirásek J. % Než se získá úspěch, je třeba "získat lidi". Mnoho se musí věnovat chození mezi lidmi, vysvětlování, vyslechnutí připomínek, přesvědčování, povzbuzování. Podnik potřebuje opratě i ostruhy. Každý na to není. Jsou lidé, jimž rychlost a nápaditost prostě nesedí. Nestačí na tempo, nezvládnou změnu. Nechtějí se tolik namáhat. Dobrá, pak nejsou vhodní pro náš podnik. Beze zloby se rozejdeme. (str. 118) -- Jirásek J. % Stěží by se mohlo říci, že určité výchozí vzdělání předurčuje, kdo se po žebříčku podnikových hodností vyšplhá nejvýš. Pro výkon vedoucí funkce je vzdělání potřebné, ale není tím jediným, co tvoří úhrnnou schopnost. Nikdo nebude proti inteligenci a vzdělání pro řízení (leda u "podnikání", k němuž je potřeba jen drzost a žádné skrupule), ale jsou nutné další vlastnosti, které se nekryjí s inteligencí a kterým žádná škola neučí, například charakterové vlastnosti, jako otevřenost, upřímnost, čestnost, nebo volní vlastnosti, například usilovnost, houževnatost, smělost, anebo citové vlastnosti jako oddanost věci, vášnivý zájem atd. Důležité snad je si připomenout, že v naší době roste potřeba vědomostí, znalostí věci, pohroužení se do předmětu. (str. 205) -- Jirásek J. % Manažerská praxe přinesla již celou řadu nových poznatků a dovedností zaměřených na odvětvovou kvalifikaci. Vyzvedněme alespoň metodu, pro niž ještě nemáme vhodný překlad - benchmarking. S její pomocí se porovnávají podniky navzájem a především s nejlepšími. Už bylo připomenuto, že si podnik obvykle nemůže klást za cíl být nejlepším, avšak i tak má význam učit se od nejlepších a urychlovat postup kupředu. (str. 207) -- Jirásek J. % Člověk neznalý věci si myslí, že podnikání začíná s postavením továrny, nákupem strojů, zařízení a surovin a zaměstnáním pracovníků. To však je mylná představa. Nedávno byla postavena téměř dokonalá továrna na výrobu malého rozmnožovacího stroje, který byl technickým zázrakem. Když však byl uveden na trh, zákazníci o něj neměli zájem a výroba se samozřejmě zastavila. Nemůžete začít vyrábět něco, co není nikdo připraven koupit. Bez zákazníků nemá výroba smysl. Je to čiré plýtvání. Marketing je proto výrobě nadřazen. (str. 10) -- Rustomji, Sapre % Pohled zákazníka je odlišný od pohledu výrobce. Marketingový génius Charles Revson to nejlépe vyjádřil slovy: "V továrně vyrábíme kosmetiku. V obchodě prodáváme naději, naději na neodolatelně krásný vzhled." (str. 10) -- Rustomji, Sapre % Dokonce i velmi dobře zavedený podnik si musí uchovat citlivost k měnícím se zákazníkovým potřebám. K jeho připomínkám je nutné okamžitě přihlédnout. Jeho návrhy by měly být vždy pozorně zváženy. Především je tedy nutné zákazníkovi rozumět a vážit si ho. A právě to je základem každého úspěšného podnikání. (str. 12) -- Rustomji, Sapre % Zákazník může mít váš výrobek v oblibě dnes, ale v okamžiku, kdy se na trhu objeví lepší nebo levnější konkurent, je se starou láskou konec. Zákazník nezná sentiment. Nerespektuje tradice. Je věrný jen svému vlastnímu zájmu, který sleduje zcela bezohledně. (str. 13) -- Rustomji, Sapre % Z psychologického hlediska není moudré nabízený výrobek přechvalovat. Fordův vůz Edsel byl neúspěšný, protože nemohl dostát požadavkům vytvořeným hlučnou reklamou. Na silnici zklamal. Prodávající má být při nabízení výrobku realistický. (str. 16) -- Rustomji, Sapre % Práce v organizaci by měla být uspořádána tak, aby poskytovala co nejširší prostor pro individuální rozvoj lidí, kteří v ní pracují. Práce přidělovaná každému člověku by měla být přesně vymezená. Měla by obsahovat určitou míru odpovědnosti. Měla by vyžadovat využití znalostí a představivosti. S tím, jak se rozvíjejí znalosti a dovednosti jedince, se automaticky zvyšuje i úroveň celé organizace. (str. 31) -- Rustomji, Sapre % Je prvořadou odpovědností každého managera, aby plně podporoval rozvoj schopností lidí, které vede. Pod těmito schopnostmi rozumíme energii, dovednosti, znalosti, nadání a představivost člověka. Manager může pro jejich rozvoj udělat mnoho. Měl by se postarat, aby byl každý plně pracovně vytížen a zabezpečen nutným vybavením a prostředky. Manager by měl lidem věřit, vést je a povzbuzovat. Lidé se mají stále učit, jak dělat svou práci lépe a jak zvládat nové úkoly. Manager by na ně měl převádět pravomoc a odpovědnost. A především by měl neustále trvat na nejvyšší kvalitě každodenní práce. Musí být vždy nestranný a spravedlivý, protože není nic škodlivějšího než pocit, že hodnotí a odměňuje své podřízené z jiných důvodů, než jakými jsou výsledky jejich práce. (str. 31) -- Rustomji, Sapre % Někteří manageři často své podřízené kritizují i ponižují velmi nevybíravým způsobem, což mívá katastrofální následky. Ponižování je velmi škodlivé. Podkopává sebeúctu člověka. Jeho morálka klesá. Ztrácí bojovného ducha. Vytváří si silný odpor ke svému nadřízenému, organizaci i ke své práci. (str. 33) -- Rustomji, Sapre % Každý člověk musí více či méně sám rozhodovat o tom, jak svou práci vykonat. Uklízečka se musí rozhodnout, jaký čistící prostředek použije. Žádný šéf nemůže kontrolovat všechna rozhodnutí učiněná jeho podřízenými. Náležité využívání volnosti v rozhodování závisí na tom, do jaké míry jsou lidé ochotní spolupracovat s vedením. (str. 37) -- Rustomji, Sapre % Dobré vedení, vysoká morálka, týmový duch a účast většiny pracovníků na řízení organizace jsou tím, co zajišťuje vysokou produktivitu. Dobré mzdy a dobré pracovní podmínky jsou jen nutnou, ale zdaleka nepostačující podmínkou. (str. 43) -- Rustomji, Sapre % Ten, kdo nedělá žádné chyby, nedělá ani žádné pokroky. (str. 44) -- Roosevelt T. % Chyby pečlivě analyzujte. Mohou být způsobené nepozorností, nevhodným výrobním postupem nebo jeho špatným pochopením. S chybami musíte počítat všude tam, kde se dělá něco nového. (str. 45) -- Rustomji, Sapre % Ve světě podnikání se často setkáváte s nejistotou. Podnikání je vždy riskantní. Činíte-li odvážná, riskantní rozhodnutí chladnokrevným způsobem, je to známkou duševního rozvoje. Když to okolnosti vyžadují, umíte čekat, ale také se umíte okamžitě rozhodnout, je-li to třeba. To je znamení vyzrálosti vašeho úsudku. (str. 48) -- Rustomji, Sapre % Musíte přemýšlet samostatně a mít odvahu odlišit se od většiny. Nezávislý názor ukazuje duševní sílu. (str. 48) -- Rustomji, Sapre % Moudrost je vrcholem duševního rozvoje. Zahrnuje v sobě schopnost pochopit, co je doopravdy důležité. Moudrý manager kupříkladu ví, že poctivost zaměstnance je důležitější než výmluvnost nebo dokonce zručnost. (str. 48) -- Rustomji, Sapre % Podnikání existuje proto, aby uspokojilo potřeby společnosti - a společnost se neustále mění. Podnikání, které se nemění v souladu s měnícími se požadavky, nepřežije. (str. 61) -- Rustomji, Sapre % Management času je rovněž nanejvýš důležitý, protože je klíčem k vyšší produktivitě. Čas je nejvzácnějším ze všech zdrojů, jimiž disponujete. Čas je naprosto nenahraditelný. Čas ztracený jednou je ztracený navždycky. (str. 70) -- Rustomji, Sapre % Dokonalá organizace je mýtus. Něco takového prostě neexistuje. Každá organizace je do jisté míry nedokonalá; je v ní vždy určitý díl třenic a frustrací, jakkoli malý. Nelze se vyhnout určitému překrývání pravomocí i činností. Není možné zcela odstranit plýtvání a neefektivnost. Přesto však může být mezi dvěma organizacemi propastný rozdíl. Jedna může být plná života a prosperující, přestože nedokonalá, zatímco druhá, spolu se svou nedokonalostí, je také bezvládnou a neúčinnou. (str. 163) -- Rustomji, Sapre % Jakmile se organizace rozrůstá, funkcionální struktura přestává stačit. Jednotlivá oddělení se stávají příliš neohrabanými. Jsou náhle arogantní. Jejich vedoucí se starají více o rozsah svého impéria a podnik je ničen vnitřními spory. Oddělení se pak už více nestarají o hlavní cíle podniku. Jejich rozhled je omezen pouze na jejich vlastní prestiž. (str. 171) -- Rustomji, Sapre % Setkáte-li se se svými podřízenými či spolupracovníky při nějaké neformální příležitosti, třeba na večírku, nebuďte k nim nadmíru důvěrní. Můžete se zúčastnit zábavy, být zdvořilí a galantní, ale stále byste měli zůstat trochu mimo. Přílišná důvěrnost snižuje vážnost. (str. 80) -- Rustomji, Sapre % Neříkejte tři slova tam, kde stačí jedno. Stručnost šetří síly a čas. Je opravdu hospodárná. Posiluje vaši autoritu. Vaše slova získávají váhu. Užvaněnost je zbytečná a matoucí. (str. 82) -- Rustomji, Sapre % Dobrý vůdce musí znát pohnutky svého jednání. Nade vše musí ctít určité základní principy a být oddaný cílům organizace, pro niž pracuje. Musí odolat všem svodům a být vždy objektivní. Jeho rozhodnutí musí být spravedlivá a rozumná. Když člověk rozumí sám sobě, může si vypěstovat sebekázeň i sebeovládání. Pak je předurčen k tomu, aby byl respektován, ba co víc - aby byl milován. (str. 82) -- Rustomji, Sapre %